Série Product Of The Week

Lors cet échange avec Aurélie Divaré, Head of Product chez Pôle Emploi, nous avons exploré le fonctionnement de l’incubateur de Pôle Emploi, son rôle en tant que responsable du portefeuille produit et les méthodes utilisées pour développer de nouveaux produits.

Aurélie a commencé en tant que Coach Produit et a évolué vers le rôle de Head of Product en janvier 2023.

1. Organisation de l’incubateur

L’incubateur de Pôle Emploi a été créé il y a 4 ans et est lié à la démarche Beta.gouv.
Son objectif est de développer des produits permettant d’améliorer les services destinés aux demandeurs d’emploi.

Chaque équipe est composée à minima d’un intrapreneur, d’un coach produit, d’un UX Designer et d’un lead technique.

L’intrapreneur, souvent issu d’une direction métier, joue le rôle du Product Manager, et apporte une connaissance approfondie de la problématique relevée.

Le coach tient un rôle de soutien et d’accompagnement pour l’intrapreneur, en partageant son expertise en Product Management et en guidant le processus de conception du produit.

2. Démarche de conception

« L’idée, c’est de maitriser les coûts. On préfère « dérisquer » au maximum, et voir rapidement si on peut avoir de l’impact. »

La conception des produits au sein de l’incubateur repose sur une démarche qui se déroule en quatre phases bien définies :

• Phase d’Exploration (5-6 semaines) :

Durant cette phase, l’équipe socle (Coach Produit, Intrapreneur, UX Designer et Lead dev) est chargée de définir les critères de succès propres à son produit et de déterminer une North Star Metric pour en suivre la performance et l’impact.

Chaque produit développé dans l’incubateur est évalué en fonction de ses propres critères d’évaluation, visant à augmenter les parts de marché et le nombre d’utilisateurs, y compris en interne avec l’impact sur le taux d’usage par les conseillers de Pôle Emploi.

Les résultats sont régulièrement présentés devant un comité d’investissement pour prendre des décisions sur la poursuite ou le pivot des produits.

• Phase d’Expérimentation (2 mois) :

La deuxième phase est dédiée à l’expérimentation et à la validation des hypothèses formulées. Les équipes se rendent sur le terrain pour tester et valider ces hypothèses.

Pour limiter les coûts et accélérer la conception, l’utilisation d’outils no code/low code est privilégiée, permettant ainsi de prototyper et de tester rapidement les solutions.

C’est le binôme UX Designer / Lead Dev qui se charge de cette partie dont l’objectif principale est de minimiser le risque en évaluant l’impact potentiel du produit dès cette étape.

• Phase de Lancement (3-4 mois) :

Pour cette phase, un Product Owner et des développeurs intègrent l’équipe afin de travailler sur un premier MVP (Minimum Viable Product).

Le MVP représente la version initiale du produit, qui est lancée sur le marché afin d’obtenir les premiers retours d’utilisateurs. Un processus itératif d’amélioration est mis en place, permettant d’affiner le produit en fonction des retours des utilisateurs et des évolutions du marché.

L’objectif principal de cette phase est de valider le concept et de recueillir des données réelles pour orienter les prochaines étapes du développement

• Phase de Croissance :

Une fois que le produit est lancé et validé, un Business Developer est ajouté à l’équipe pour travailler sur l’acquisition.
Cette phase vise à développer le produit en continu, en identifiant les opportunités de croissance.
La mesure de l’impact continue de jouer un rôle central, permettant de suivre les indicateurs clés de performance et d’apporter les ajustements nécessaires pour maximiser la croissance du produit.

3. L’exemple de ESTIME

« Ça nous est arrivé d’arrêter ou de faire pivoter des produits car les résultats et l’impact n’étaient pas là »

Problème :

Pour certaines personnes, évaluer l’impact d’une prise de poste sur leurs ressources financières est fastidieux. Elles doivent effectuer plusieurs simulations sur différents sites, voire réaliser manuellement certains calculs, ce qui engendre un risque d’erreur et peut décourager.

Cette situation est particulièrement préoccupante pour les demandeurs d’emploi et les bénéficiaires de minima sociaux qui craignent de perdre une partie de leurs ressources en reprenant un emploi.

Produit :

ESTIME, simulateur personnalisé, permet aux demandeurs d’emploi et aux bénéficiaires de minima sociaux de visualiser facilement leurs futures ressources en cas de reprise d’emploi.

Démarche Produit:

Avant de lancer le produit, une phase d’exploration faite d’interviews et de benchmark a été réalisée. Cela a permis de constater l’absence d’outils similaires sur le marché.

Après un premier MVP permettant de fournir une projection des ressources sur 6 mois, en intégrant les différentes aides et allocations sociales, le produit a été amélioré.

Suite aux demandes des conseillers de Pôle emploi, il a été décidé de faciliter l’accès au service en permettant son utilisation sans authentification Pôle emploi.

De ce fait, même les demandeurs d’emplois qui ne se souviennent pas de leur identifiant ou les bénéficiaires du RSA non-inscrits à Pole Emploie peuvent calcule l’impact d’une reprise d’emploi sur leur budget.

Impact généré :

ESTIME a permis aux conseillers Pôle Emploi de gagner 27 min par simulation, ce qui leur permet de réinvestir leur temps dans s’autres aspects de l’accompagnement du demandeur d’emploi.

Depuis son lancement, le simulateur a déjà accueilli plus d’un million de visiteurs !

4. Rôle et Responsabilités d’Aurélie

« Désormais dès la phase d’exploration, on réfléchit à comment chaque produit s’intègre dans l’écosystème Produit global de Pole Emploi »

En tant que Head of Product au sein de l’incubateur de Pôle Emploi, Aurélie occupe un rôle clé dans la gestion du portefeuille produit et dans la supervision du processus de développement des produits.

Encadrement des équipes :

Aurélie est chargée de superviser chacune des équipe Produit et s’assure que la démarche Produit est bien appliquée.
Elle encourage d’ailleurs beaucoup l’esprit d’expérimentation qui doit selon être perdurer dans les phases de lancement et de croissance.

Alignement stratégique :

Aurélie veille à ce que les produits développés dans l’incubateur soient en adéquation avec la stratégie globale de Pôle Emploi. Elle s’assure que chaque produit contribue aux objectifs de l’organisation et répond aux besoins des demandeurs d’emploi, des conseillers de Pôle Emploi et des employeurs.

Évaluation et gestion du portefeuille :

Aurélie occupe un rôle clé dans la présentation des produits devant le comité d’investissement. Son objectif est de veiller à ce que les équipes présentent de manière claire et convaincante la problématique qu’elles cherchent à résoudre, ainsi que les principales métriques permettant de mesurer le succès du produit.

Par ailleurs, Aurélie est responsable de l’évaluation et de la gestion du portefeuille de produits de l’incubateur. Elle effectue régulièrement des revues pour évaluer l’impact et l’usage des produits existants.

Intégration dans l’offre de services globale :

Depuis peu, Aurélie insiste pour que les produits développés dans l’incubateur s’intègrent dans l’écosystème produit plus global de Pole Emploi. Elle analyse les synergies possibles et s’assure que la réflexion de cette intégration est menée dès les premières phases de conception produit.

A travers cette restitution de notre échange avec Irène Stajnic, VP Product, explorez comment Oodrive, spécialiste des solutions collaboratives sécurisées, intègre la sécurité et la souveraineté au cœur de son écosystème. Suivez l’histoire passionnante de la transformation de l’entreprise avec un recentrage sur le produit, la création d’une équipe Product Marketing et un fort accent sur la responsabilité collective et l’alignement des équipes.

1. La sécurité comme ADN

“Nous proposons un écosystème collaboratif sécurisé et souverain.”

Créée en 2000, Oodrive propose à ses clients des solutions collaboratives de partage de fichiers, de gestion de contenus et de médias, de sauvegarde de données et de signature électronique répondant aux plus hautes exigences de sécurité du marché.

Au coeur de l’offre, on retrouve une plateforme sécurisée de services de contenu (Trusted Content Services Platform) en SaaS de type modulaire qui permet de créer, stocker et partager des contenus dans tous les formats, de favoriser la collaboration, et d’assurer la sécurité et la confidentialité des échanges.

Cette dernière permet de fédérer plusieurs solutions applicatives sur un socle technologique unique et sécurisé pour en faciliter le déploiement et l’administration, améliorer l’expérience utilisateur et protéger au mieux les environnements de travail.

2. Recentrage sur le Produit

”Pour faire accélérer le business, le produit doit piloter l’offre.”

Pour poursuivre ses ambitions, Oodrive recrute Irène.

Elle prend en charge l’équipe Produit en mars 2021 avec comme objectif de recréer une équipe produit forte, parfaitement interfacée avec les différents départements notamment engineering et business, connectée à son marché pour optimiser sa stratégie.

Pour cela, Irène organise l’équipe Produit en 4 pôles :

• La Customer Solutions Product Team qui optimise les solutions clients pour toujours mieux répondre à leurs enjeux.
• La Trust Product Team qui travaille sur le socle technique, les intégrations, les innovations transverses et la data.
• La Design Team qui garantit une expérience client de qualité.
• La Go-to-market Team qui s’assure de la mise en marché des offres et de leur adoption par le marché.

Plus de 30 personnes composent désormais l’équipe Produit.

Des parcours différents en terme de formation et de mindset, qui créent une diversité essentielle pour construire l’avenir, selon Irène.

3. L’importance du go-to-market

“Les Product Managers sont intégrés aux meeting client et participent à des salons.”

Focus sur la Product Go-to-market Team, composée de Product Marketing Manager et de Technical Writers. Cette équipe, créée en juin 2021, est en charge de faire le lien entre le business, le marketing et le Produit.

Les demandes clients, les besoins prospects et les tendances marché y sont analysés en continu.

Un nouveau process a d’ailleurs été mis en place entre les sales et les PMM sous JIRA. Les demandes terrain y sont renseignées, agrégées et recoupées les unes aux autres, puis confrontées à la fois aux analyses de marché et à la data.

Véritable pont entre le marché et le produit, cette organisation permet d’alimenter la stratégie Produit avec les besoins et tendances de marché mais aussi d’outiller les équipes de vente (discours, analyse de la concurrence, pricing, etc…).

Plusieurs Product Leader sont en réflexion actuellement pour créer une équipe Product Marketing, c’est le cas de François de Bodinat, CPO de Younited.

4. Responsabilité collective

“Les équipes sont physiquement ensemble au moins 3 jours par semaine”

Des liens très forts sont noués à chaque niveau hiérarchique de l’entreprise pour que tout le monde soit aligné sur une même ambition et en constante amélioration continue.

D’un point de vue opérationnel, une attention particulière est portée sur la responsabilisation des équipes. Comme dans l’équipe de Mathieu Bourque, CPTO de MyLight Systems, dans chaque squad, il y a un représentant de chaque métier : PM, PO, UX, Tech, etc…

Chaque team se fixe un objectif d’équipe en lien avec la vision et les OKR de l’entreprise et des KPI individuels sont définis en lien avec ce KPI collectif.

De ce fait, il n’y a plus de scission entre le Produit et la Tech, les équipes avancent dans le même sens, pour le bien des clients !

5. Enjeux pour demain

“Nous souhaitons que les RSSI dorment tranquillement sur leurs deux oreilles !”

L’ambition d’Oodrive est de concevoir une plateforme SaaS unique qui intègre différentes solutions applicatives (Meeting, Sign, Collab, etc…).

Un produit qui serait facilement scalable et personnalisable par chaque client. Que ceux-ci ne paient que ce qu’ils consomment, c’est le “Pay as you Oodrive” comme le dit Irène avec humour !

Cette plateforme doit être ouverte à chaque écosystème Produit client, pouvoir s’interfacer avec d’autres outils comme Teams ou Outlook, tout en conservant un haut niveau de sécurité.

Cela passe aussi par l’ouverture de la plateforme au monde et par le décommissionnement des applicatifs legacy.

Si les produis Saas vous intéressent, vous serez certainement intéressé par les articles suivants :

• Jérôme Granon, Head of Product de Pick Your Skills
• Eglantine Schmitt, CPO de Citio

Lors de cet échange, Florian Ardérighi, Head of Product chez Smallable, nous a ouvert les coulisses de la transformation de l’entreprise vers une culture produit solide. Explorez les prémices de cette évolution, depuis la réorganisation des équipes jusqu’à l’alignement sur les enjeux business. Découvrez comment Smallable a structuré ses équipes avec une approche axée sur l’impact business, l’impact utilisateur et l’effort technique. Plongez dans l’onboarding réussi des nouveaux Product Managers et l’importance de diffuser la culture technique au sein de l’entreprise.

1. Les prémices du mode Produit

“Quand je suis arrivé, on partait de zéro sur la culture Produit.”

Juin 2020, Smallable n’est pas organisée en mode produit mais plutôt avec des équipes marketing/business d’un côté et des équipes tech de l’autre, sans forcément de liant.

Pour sortir du modèle client-fournisseur, la direction a souhaité investir dans une transformation d’organisation pour gagner en agilité, aligner les équipes et favoriser la communication, et accélérer l’innovation.

Tout comme Audric Chauveau chez Invivo ou Pauline Bruniaux chez Lizee, Florian est arrivé 1er PM dans l’organisation. Il avait comme enjeu la mise en place d’une première squad pour faire diminuer le time to market de Smallable et montrer les bénéfices d’une organisation agile.

1ère “décision prise” : Mettre en place une priorisation basée sur l’impact business, l’impact user et l’effort tech.

2. Structurer les équipes

”J’ai eu la chance d’avoir le sponsor des C-Level”

Entre une roadmap prise en cours de route, une migration de stack technique, la mise en place d’un PIM et des parcours clients à optimiser, Florian se rend vite compte que l’équipe Produit est sous-staffée.

Sous l’impulsion du top management, un plan de recrutement massif est décidé : Passage de 1 à 4 PM ainsi qu’un Product Analyst, 1 Product Designer et 1 User Researcher dans l’équipe produit, et passage de 4 à 18 personnes côté tech.

Florian modélise également une organisation des équipes par Tribes :

• Find : Proposer les meilleurs produits, donner envie de les acheter et les livrer.
• Buy : Proposer une expérience de paiement fluide pour les clients.
• Care : Apporter les informations et les services qui vont créer la confiance avec le client et lui donner envie de revenir.

3. Intégrer les nouveaux PM

“Un bon onboarding est une des clés de la réussite d’un Product Manager”

Qui dit recrutement massif dit enjeux d’onboarding !

Afin de mettre les nouveaux PM dans les meilleures conditions possibles, l’onboarding se fait sur 3 semaines.

Objectif : Garantir aux PM’s une vision 360 sur toutes les activités de Smallable.

Concrètement ?

• Chaque PM passe au moins 2 jours dans chaque feature team
• Participe à au moins 1 cérémonie par feature
• S’immerge 1 semaine dans sa feature finale en observation avant de commencer

Petit + : un quizz de validation des acquis à passer à la fin de la phase d’onboarding (sur l’orga, la maitrise du service client, etc…).

D’autres bonnes pratiques pour faciliter les onboardings sont à retrouver dans les interviews de Mathieu Allemand, Senior PM chez France TV ou d’Alexandre Lai, CPO de Click&Boat.

4. S’aligner sur les enjeux

“Il était nécessaire de définir l’OMTM (One Metric Than Matter)”

Pour sortir d’une culture Produit exclusivement destinée à l’équipe Produit, Florian a travaillé sur plusieurs chantiers avec les C-Level en sponsor pour aligner toute l’entreprise :

1. Définition d’une North Star Metric En l’occurrence c’est le nombre de commandes par client par trimestre qui est surveillé. Smallable préfère un client qui revient et commande plusieurs fois plutôt que de l’acquisition et des dépenses clients one shot.
2. Mise en place d’une newsletter interne sur ce qui est fait au sein de l’équipe Produit.
3. Mise en place d’outils partagés à l’échelle de l’entreprise :
   • Notion pour partager la User Research = tout le monde a accès aux interviews users
   • Product Board pour rattacher la roadmap aux objectifs et diffuser le “Why” de chaque initiative.

5. Diffuser la culture tech

“La technique doit être une force et pas juste un service support à la demande”.

Une des convictions forte de l’équipe Produit est que les équipes tech ont un impact considérable sur la réussite de Smallable.

Alors, après avoir essuyé quelques déconvenues business par manque d’anticipation et de connaissance des contraintes tech, une question s’est vite posée : comment transformer l’image de la tech en interne ?

Pour ça, plusieurs actions sont en cours :

• Responsabiliser au maximum les équipes tech dans la démarche Produit en les intéressant le plus possible au “WHY” et intégrer leurs feedbacks dans l’UX.
• Pas de QA dans l’équipe produit pour que chaque PM sache ce qu’il y a sous le capot et favorise les échanges avec les devs.
• Des sprints entiers dédiés à la documentation pour développer l’ownership des produits, gagner en agilité et en autonomie des équipes.

Lors de cette discussion captivante avec Adrien Urlacher, CPO du Groupe Faubourg, nous avons évoqué les synergies d’activités qui ont permis au groupe de moderniser le secteur de la réparation automobile. Découvrez comment le Groupe Faubourg a optimisé son modèle économique en intégrant le digital au cœur de son offre, en acquérant des distributeurs et en développant des solutions de gestion de flotte, avec l’ambition de devenir le leader de la mobilité professionnelle.

1. Une histoire de synergies

“La vision du groupe repose sur la théorie des synergies d’activités”

L’ambition du Groupe Faubourg est de s’inscrire dans la modernisation du métier de la réparation automobile en optimisant son modèle économique et en plaçant le digital au coeur de son offre.

Tout commence en 2005, lorsque Mohamed Aouar rachète la carrosserie de son beau-père, basée à Troyes. Il décide alors d’adresser une cible parisienne tout en réparant les véhicules à Troyes, ce qui permet aux clients citadins de bénéficier de tarifs plus avantageux.

Il travaille ensuite sur l’optimisation de l’approvisionnement en pièces détachées et rachète pour cela le distributeur Aniel, qui dispose aujourd’hui d’une marketplace BtoB dans ce domaine.

Enfin, il projette de devenir son propre apporteur d’affaires en faisant l’acquisition de l’entreprise Traxall (en France, en Belgique et en Allemagne), qui propose d’externaliser la gestion de flotte de véhicules de grands groupes au sein d’industries diverses.

On retrouve également des enjeux de rationalisation et de structuration d’écosystème produit dans l’échange avec Alexia Dugény, Head of Digital d’Article 1.

2. Structurer les équipes

”On veut devenir le Alan de la carrosserie !”

Historiquement, les équipes techniques sont externalisées et le groupe ne dispose pas d’une véritable “culture Produit”.

En 2019, décision est prise de recruter Marc Journeux en tant que CTO et de l’intégrer au CoDir, puis de recruter une équipe R&D internalisée (de 0 à 25 développeurs en 2 ans).

Cependant, afin d’éviter toute frustration potentielle, il faut encore optimiser le partage de connaissances et d’informations entre la technique et les métiers.

Déjà dans le groupe depuis quelques mois, Adrien prend alors en charge le Product Management, d’abord au sein de la R&D, puis en créant une direction Produit indépendante en 2021.

Sa vision Produit découle de la vision même du groupe : créer un écosystème où les logiciels sont interfacés les uns aux les autres, avec des méthodologies et des outils unifiés.

3. Les bases du Product

“Nous avions d’abord besoin de crédibiliser le Produit auprès de nos métiers.”

Comme pour Pauline Bruniaux, Head of Product de Lizee, ou pour Eglantine Schmitt, CPO de Citio, l’objectif premier d’Adrien a été de sensibiliser le métier à l’intérêt du Product Management.

Pour commencer, Adrien accepte de s’occuper des fonctionnalités dites “sentimentales”, c’est-à-dire les plus demandées et non les plus urgentes d’un point de vue business.

Il s’agit alors de faire preuve d’écoute et ainsi répondre aux attentes des équipes métiers, confrontées aux réalités du “terrain”.

En parallèle, il construit son équipe Produit en s’appuyant sur ces métiers. 3 d’entre-eux sont alors nommés Product Manager.

Travail en binôme, points d’équipes mensuels axés sur l’échange entre les équipes, apprentissage de l’agilité, etc… Adrien forme, dans l’optique de faire progresser son équipe et cela marche, l’équipe devient de plus en plus autonome.

En 2020, il recrute Camille, Designer UX/UI, pour l’épauler sur le Product Design.

4. Leader de la mobilité

“Nous souhaitons créer le hub leader de la mobilité professionnelle”

Parmi les enjeux Produit, l’une des priorités se situe au niveau du logiciel de gestion de flotte.

Conçu il y a une dizaine d’années, il s’agit d’un produit complexe d’un point de vue fonctionnel sur lequel de nombreuses features ont été ajoutées au cours du temps.

Impossible en l’état de répondre aux objectifs de scalabilité du groupe ou de déployer de nouveaux modules, pourtant pertinents au regard des attentes du marché.

Après une phase de stabilisation, il a été décidé de le refondre bloc par bloc, avec une démarche Produit méthodique, permettant ainsi de construire et progresser sur des bases saines.

Demain, ce produit devrait permettre à l’entreprise cliente de gérer la mobilité de ses collaborateurs dans son ensemble (véhicules de fonction, co-voiturage, vélos/trottinettes électriques, etc…).

5. Le Produit en carrosserie

“Si nos carrosseries n’achètent pas à 100% sur notre marketplace, c’est que le produit n’est pas parfait.”

Autre enjeu Produit, celui de la marketplace. Là aussi le logiciel en place nécessite d’être challengé constamment afin de rester à l’avant-garde.

Les carrossiers sont des utilisateurs exigeants, assez peu au fait des usages digitaux et très pressés.

Alors pour s’assurer que la marketplace correspond bien aux attentes de ses clients, l’équipe s’appuie sur les carrosseries du groupe, un vrai laboratoire pour le Produit.

Adrien utilise comme métrique le pourcentage d’achat des carrosserie du Groupe sur la marketplace, et considère que tant que ces carrosseries n’achètent pas 100% de leurs besoins sur le site, c’est que celui-ci ne le permet pas et qu’il nécessite encore de travail.

Dans cette échange, Alexandre Pidault, CPO chez Vybe, raconte comment la communauté des jeunes a été placée au cœur de la stratégie de communication et de développement du produit. Découvrez comment Vybe a créé une banque faite par des jeunes, pour des jeunes, en impliquant activement sa communauté dans la conception et l’amélioration de l’offre, avec des retours clients spontanés et une analyse continue par l’équipe Support.

1. La communauté d’abord

“Nous avons la particularité de ne pas infantiliser les jeunes dans notre communication.”

L’offre Vybe est sur-mesure pour les jeunes : gratuité, parrainage, programme de cashback et mécanismes de gamification.

Toute la stratégie de communication marketing de Vybe a été axée dès le début sur cette cible, notamment via la création de communautés actives sur Instagram (54K abonnés) et Tiktok (45K abonnés).

L’objectif étant d’associer les “fans” dans la création d’une nouvelle banque : Une banque faite par des jeunes, pour des jeunes.

Une communauté qui a été sollicitée à plusieurs reprises, pour choisir le packaging ou le design de la future carte par exemple.

D’un point de vue Product, cela est particulièrement utile puisque Alexandre n’a jamais eu besoin de faire beaucoup de discovery.

Les avis et besoins clients remontent spontanément par les réseaux et sont analysés par l’équipe Support.

2. De la Landing Page à l’app mobile

”On a même sollicité nos proches pour tester le fonctionnement de la carte et de l’appli.”

Tout a commencé en juillet 2019 avec la création d’une Landing Page pour tester le marché. Et en 1 mois, hop ! 100 000 inscriptions !

Décembre 2019, l’équipe Vybe sort une “pré-app” sur laquelle il n’a été décidé de ne mettre que 2 fonctionnalités :

• 1 bouton central pour pré-commander sa carte gratuitement
• 1 fonctionnalité de parrainage qui permet de gagner 2€ à chaque fois

Un vrai succès puisque l’application est n°2 sur l’AppStore pendant 2 jours, que le taux de conversion entre le téléchargement et la précommande de carte est de 80% et qu’en septembre 2020, 200 000 cartes sont pré-commandées.

Vybe lance officiellement la version finale de son appli en novembre 2020, en prenant le soin de distribuer ses cartes de manière progressive via un système de liste d’attente par département.

3. Une ergonomie spéciale Génération Z

“Pour réinventer la navigation d’une app bancaire, on s’est inspiré de Zenly et Snapchat.”

L’application est conçue comme un MVP amélioré, à l’esprit minimaliste et avec uniquement les fonctionnalités les plus utiles.

Vybe repose sur une home-page qui met en avant la fonctionnalité principale : le bouton d’envoi/demande d’argent entre Vybers.

L’app est ainsi construite sur une navigation multi-directionnelle par swipe :

• Vers le haut : détail de l’historique des transactions
• Vers le bas : réglages de la carte
• Vers la droite : le “Shop Vybe” (programme de cashback)
• Vers la gauche : le profil et le service client.

Une des attentes remontée spontanément par la communauté était d’avoir accès rapidement à un support client, c’est la raison pour laquelle cette fonctionnalité est autant mise en avant.

Enfin, 2 KPIs produit sont suivis par Alexandre :

• le niveau de transaction entre Vybers
• le nombre de Vybers devenant Super Ambassadeurs (c’est-à-dire qui ont réalisé un certains nombre d’opérations et de parrainages)

4. Et la conformité ?

“La régulation peut être un frein, chez Vybe, nous en avons fait une force.”

Qui dit banque, dit conformité… Et là, ca peut faire peur !

La réglementation française exige de demander un certain nombre de documents légaux afin d’ouvrir un compte en toute sécurité.

Cela n’a pas effrayé les équipes qui ont transformé cette contrainte en opportunité, en mettant clairement avant ces éléments de sécurité afin de crédibiliser la marque auprès des parents.

Finalement, l’application respecte ses obligations en terme de conformité et a su garder une expérience de navigation fluide.

En plus de l’app, Alexandre gère à lui tout seul 4 autres produits dont le Portail Parents (version desktop responsive), qui leur permet d’avoir accès aux dépenses de leurs enfants, et de créditer ou bloquer la carte.

Si le secteur bancaire vous intéresse, vous serez certainement intéressé par les articles suivants :

• François de Bodinat, CPO de Younited
• Alban Bastard-Rosset, Head of Product chez Nickel

Dans cette entrevue, Raphaël Bonstein, CPO chez Kartable, partage comment l’union du Produit et du Contenu a été au cœur de la transformation de la plateforme. Découvrez comment cette collaboration étroite entre les équipes de Produit et les créateurs de contenu pédagogique a stimulé l’innovation, en adaptant les exercices et les fonctionnalités pour servir au mieux les utilisateurs.

1. Unir Produit et Contenu

“Je dois faire en sorte que le Produit serve le Contenu, et vice-versa.”

En 18 mois, Kartable est passée d’une simple plateforme de contenu pédagogique à un véritable outil de soutien scolaire.

Le fait que soient réunis dans une même équipe les Product people et les personnes en charge du contenu pédagogique créé une émulation qui profite au produit.

Exemple : Les exercices « texte à trous » sont complexes à concevoir d’un point de vue Produit. Les exercices type QCM sont donc privilégiés, d’autant qu’ils permettent d’être plus précis dans la notation des élèves sur la plateforme directement.

2. Changer de cible

”Ce sont les parents que l’on doit convaincre, pas les enfants.”

Entre 2016 et 2019, la porte d’entrée c’était l’élève.

Pour accélérer son développement, Kartable décide désormais de s’adresser davantage aux parents. C’est eux qui sont garants de l’utilisation du produit.

Cela a eu des impacts importants côté UX. L’enjeu étant d’avoir des fonctionnalités et une charte graphique plus adaptées aux parents, tout en conservant le côté ludique du produit pour qu’il plaise aux élèves.

Dissocier le user du customer dans les personas est donc primordial.

3. Simplifier la doc

“Je voulais un moyen simple et rapide pour documenter le produit”

Historiquement, la documentation produit de Kartable était incomplète et consommatrice de temps.

Avec la mise en place de process produits, c’était l’occasion de structurer la documentation à un coût homme quasi inexistant.

Pour cela, une feature map sur Miro a été mise en place. Chaque feature renvoie sur une storymap dans laquelle on retrouve les tickets Jira.

C’est facile à faire et cela s’inscrit dans le flow de travail des équipes.

Damien Mironoff, CPO d’Upply, utilise également Miro avec son équipe.

4. Nouvelle offre

“Les cours en ligne sont très appréciés des familles

Kartable propose aujourd’hui une offre de cours en ligne, en direct.

Pour un abonnement à prix fixe, il est désormais possible pour un élève d’avoir accès à un nombre de cours illimités par des professeurs à distance. Et ce, tous les soirs, sur les chapitres de son choix.

Ce service a pour ambition de rendre plus abordable la réussite scolaire, nécessaire mais trop chère.

Si le milieu éducatif vous intéresse, vous serez certainement intéressé par les articles suivants :

• Angel Faroso, Head of Product d’Ada Tech School
• Caroline Barkhou, Head of Product de Tiny Coaching
• Mathieu Allemand, Senior PM du produit Okoo chez France TV.

Lors de notre échange avec lui, Jérôme Granon, Head of Product chez Pick Your Skills, nous a partagé son approche axée sur la co-construction du produit avec les utilisateurs. Plutôt qu’une simple relation client-fournisseur, il a développé une relation étroite avec ses power-users et clients pour identifier et développer les meilleures fonctionnalités.

1. Rendre les choses simples

“On doit s’abstraire de la complexité fonctionnelle par la simplicité de l’UX

La gestion des plannings et des compétences dans une entreprise est une problématique complexe, à la croisée des enjeux opérationnels et humains.

Cartographier les compétences, gérer les disponibilités, centraliser et croiser les données pour réaliser un staffing de meilleure qualité… autant de contraintes et de paramètres qui peuvent alourdir l’interface utilisateur !

C’est pourquoi PickYourSkills et les équipes Produit mettent un point d’honneur à rendre l’interface la plus simple et fluide aux utilisateurs, en investissant énormément sur le design et l’ergonomie de l’application.

2. Avancer en co-construction

”Je réalise a minima une interview utilisateur par semaine”

L’ADN de PickYourSkills, c’est la co-construction du produit avec ses utilisateurs.

Comment ? En s’appuyant constamment sur ses utilisateurs pour décider des bonnes fonctionnalités à développer.

• Grâce à la mise en place, par le Produit, d’un groupe de Power-Users avec lesquels les problèmes rencontrés sont creusés et donnent lieux à des itérations jusqu’à trouver la bonne solution.
• Grâce à l’organisation de calls hebdomadaires par l’équipe Account avec chacun de leurs clients pour s’assurer de la bonne adoption et capter les feedbacks.

On retrouve également des pratiques de co-construction similaires chez Upply avec Damien Mironoff, CPO, ou chez Vybe avec Alexandre Pidault, CPO.

3. Aligner la data

“Notre algo fait matcher automatiquement les compétences et les projets”

Le produit comprend 2 briques fonctionnelles :

• L’une permet de simplifier le process de staffing et d’avoir une visibilité sur les projets à venir, le taux de charge des équipes, les besoins des managers…
• L’autre permet aux équipes d’être acteur de leur carrière en déclarant leurs compétences et aspirations et de visualiser leur plan de développement.

Le produit vient se brancher au SI du client et récupérer les informations nécessaires à la création des profils utilisateurs.

Les équipes se connectent à la solution pour gérer leurs skills et postuler aux projets internes.

Un des enjeux majeurs est donc de bien structurer les données et d’éviter les doubles saisies pour que l’algorithme fasse matcher automatiquement les profils avec les projets.

4. Engagement et réactivité

“Nous sommes capables de livrer des nouvelles fonctionnalités chaque semaine”

Pour répondre efficacement aux demandes du business, l’équipe travaille en méthodologie Scrum avec des sprints d’1 semaine, comme c’est le cas aussi chez Partoo.

Tout en maintenant un haut niveau de qualité de delivery, ces courtes itérations garantissent une forte réactivité, des décisions prises rapidement et ont des effets très bénéfiques sur la satisfaction client.

Cela permet la responsabilisation et l’engagement de tous vers un même objectif : le succès du produit !

Dans cet article, plongez dans l’univers de Solocal Manager avec la restitution de notre échange avec Romain Affani, Directeur Produit. Découvrez comment il a structuré la priorisation produit, exploité les données pour améliorer l’expérience utilisateur et analysé l’impact des initiatives au sein de cette plateforme dédiée à la gestion du marketing digital des TPE/PME.

Solocal Manager en quelques chiffres…

1 plateforme unique pour centraliser toute la gestion marketing digital des TPE/PME au sein d’un même espace et connectable avec plus de 20 médias du web.

Plus de 450 000 users dont 2/3 sur le web et 1/3 sur l’app.

Une dizaine de services intégrés à la plateforme : Multidiffusion d’informations, gestion du site web, transactionnel (Click and Collect, Demande de devis…) et relationnels (réponse aux avis client, messagerie instantanée, publication de post…).

Team Produit de 15 personnes avec 2 PM, 3 PO, 4 UX, 3 UX researchers, 2 Product Data, 1 QA.

1. Structurer la priorisation Produit

”Pour une organisation comme Solocal, la discovery était un peu le parent pauvre”

Pour répondre aux enjeux business (croissance externe, acquisition, cross sell) et tech (intégration et mutualisation de datas), l’organisation produit était initialement très orientée Delivery afin de construire le meilleur socle possible.

Le process de Discovery s’appuyait essentiellement sur des inputs Business ou technique sans vision et priorisation produit claire.

Afin de mieux de formaliser les besoins et d’intégrer les bonnes parties prenantes au bon moment, Romain et son équipe ont travaillé en 2019 sur la mise en place d’un Framework Business et Design permettant de commencer à structurer la Discovery.

Les problèmes stratégiques identifiés étaient ensuite priorisés selon la méthode RIC(E) et les Sprint pouvaient commencer.

Audrey Poulet, Head of Product d’Evaneos, a également travaillé sur la mise en place de templates pour uniformiser la pratique de la Discovery dans son équipe.

2. Faire parler la data

“Pour améliorer notre UX, il était évident que l’on devait s’appuyer sur la data”

2020 est l’année de la transition côté Discovery pour Solocal Manager.

Au niveau du groupe Solocal, l’expérience utilisateur devient un enjeu critique et pour répondre à cela, des règles UX communes sont fixées (charte UX, UI kit) et un Design System est mis en place.

Le business Frame initié l’an passé est renforcé avec le framework MoSCoW pour mieux prioriser les features en fonction des data remontées.

Enfin, le tracking de la data quali et quanti devient alors primordial et Romain décide de s’outiller d’une stack complète :

• Google Analytics pour mesurer la performance et comprendre comment la plateforme est utilisée.
• Google 360 afin d’éviter les datas échantillonnées et pouvoir réintégrer les infos d’usages de la plateforme dans le datalake du groupe.
• Getfeedback comme outil de survey pour poser des questions aux utilisateurs pendant le parcours client.
• Testapic comme outil de test pour collecter rapidement des retours utilisateurs et comprendre leurs attentes lors des phases de test users.
• Contentsquare pour analyser finement les parcours utilisateurs.

Guillaume Bance, ex-Directeur Produit chez Prisma Media, avait également outillé son équipe pour mettre la data au centre ses prises de décisions.

3. Analyser l’impact

“On est passé d’un mode intuitif à une vraie analyse avec suivi de près de l’impact.”

En 2021 désormais, dès qu’un problème est identifié, il rejoint le Problem backlog. Le PM construit alors ses hypothèses et celles retenues sont priorisées.

Toutes les parties prenantes sont réunies pour s’aligner sur le cadrage du besoin métier et fonctionnel et ainsi définir les KPI à suivre.

Après cela, les design sprint, les US, les devs et les tests sont lancés !

Une fois terminée, l’analyse d’impact via les KPI définis en amont est faite à l’aide de Content Square, Google analytics ou des données métier.

Celles-ci alimentent ensuite la scorecard, dashboard de pilotage des KPIs de Solocal Manager.

Conclusion : méthode de Discovery

De l’optimisation du delivery à la systématisation de la discovery, en passant par le staffing et le management, explorez les initiatives qui ont permis à Flora Vidal, CPO de Captain Contrat, d’aligner la vision produit avec les objectifs de l’entreprise, et de recréer du lien et de la confiance entre les équipes.

1. Partager la vision

“Il nous fallait trouver un moyen de recréer du lien et de la confiance entre les équipes”

Historiquement, les prises de décision étaient compliquées entre l’équipe produit, la tech et les co-fondateurs.

Objectif : Recréer des relations de confiance entre les équipes et aligner la vision produit sur les objectifs de l’entreprise.

Pour cela, 2 solutions ont été trouvées :

• 1 roadmap de problèmes avec vision à 1 an accessible à tous sur un Trello.
• Une présentation Google Slides systématique après la discovery (data, étude quanti & quali) qui présente les hypothèses de solutions choisies ou non, avec argumentation associée à chaque fois.

Et cela fonctionne même avec une team de développement en autogestion, où les tâches de CTO ont été mappées puis réparties dans l’équipe.

Damien Mironoff, CPO d’Upply, a eu les mêmes enjeux à son arrivée sur son poste.

2. Optimiser le delivery

”En plus de nous outiller, on s’est fixé des limites dans le temps sur chaque phase”

Chaque problème mettait longtemps à être résolu, cela générait évidemment du retard opérationnel mais aussi des frustrations en interne.

Une attention particulière a donc été portée sur la mise en place de process, d’outils et de supports pour mieux délivrer :

• Checklists mises en place avec l’ensemble des questions qu’un PM doit se poser pour clarifier et prouver un problème.
• Chiffrer les Success Metrics et valider que l’effort attribué est cohérent avec l’impact (ex : pour gagner 0,5 pts de conversion, on peut prendre 3 semaines de développement).
• Mise en place d’OKR, puis d’une méthode R.I.C.(E), partagés avec la squad élargie (produit, tech, métiers). Et si vous vous demandez s’il est possible de mixer OKR et RICE dans un framework de priorisation, c’est oui ! Alban Bastard-Rosset le fait chez Nickel.

Enfin, l’équipe se fixe des timings (en fonction de l’ampleur du problème) sur les différentes phases de discovery, conception et delivery pour donner du rythme.

3. Systématiser la discovery

“On ne démarre plus un sujet sans faire une phase de discovery”

Manque de temps, freins psychologiques, difficultés à recruter des utilisateurs, savoir comment traiter les verbatims, etc… La Discovery n’a pas toujours eu la part belle chez Captain Contrat.

Flora a beaucoup travaillé avec ses équipes pour systématiser cette démarche et est partie d’un constat simple : de multitudes d’informations utilisateurs sont déjà disponibles à portée de clic.

Net Promoter Score, avis Google, écoute des calls du support client, etc… Sans faire d’entretien, il y a déjà un socle de datas à récolter très structurant.

Autre constat sur le recrutement des Key Users : le taux de réponse est très bas par mail. Les équipes procèdent désormais par coldcalling et ça fonctionne beaucoup mieux.

4. Staffing et Management

“Il n’y a pas un parcours unique qui amène au produit”

Chez Captain Contrat, un point d’honneur est mis à bien accompagner les collaborateurs pour qu’ils gagnent en maturité et en confiance.

Pour Flora, il est également important de bien clarifier les rôles et les responsabilités de chacun. Comme pour Julie Meneghel, Head of Product chez Bouygues Télécom.

Une réunion est d’ailleurs organisée toutes les 2 semaines pour arbitrer, dénouer et régler d’éventuels désaccords.

Enfin, un regard appuyé est porté sur les softskills : curiosité, communication, rigueur, mindset business et empathie pour ne citer qu’elles.

D’ailleurs, une étude de cas est proposée aux candidats lors du process de recrutement.

Evidemment, il n’y pas de bonne réponse unique, l’important est de voir comment le candidat mène sa réflexion !

Dans ce 2nd Product Of The Week, découvrez la restitution de notre échange avec Alex Wattrelos, Head of Product chez Sunday, et plongez dans l’ambition mondiale de cette entreprise de paiement. Avec une image de marque B2C forte et une expansion prévue sur les principaux marchés, Sunday vise à offrir une solution universelle répondant aux besoins des consommateurs du monde entier.

1. Une ambition mondiale

“Au niveau Product, le paiement c’est quasi-universel”

Lorsqu’il s’agit de payer l’addition, les pain points sont les mêmes d’un pays à un autre, et il n’y a pas non plus de différences culturelles majeures au niveau des modes de paiement.

Déjà présent en Angleterre, en Espagne, en France et aux USA, Sunday souhaite donc rapidement se développer sur les autres principaux marchés européens et américains.

Sunday veut aussi se doter d’une image de marque B2C forte afin que les utilisateurs soient eux-mêmes prescripteurs de l’application.

2. Refaire vite et mieux

”Avec 80% de taux de pénétration, on a rapidement trouvé notre product-market-fit”

A la genèse de Sunday, il y a un POC réalisé chez Big Mamma, le groupe de restauration détenu par les fondateurs Tigrane Seydoux et Victor Lugger.

En un mois, l’équipe réussit à transformer ce POC en MVP, démontrant ainsi la viabilité business de la solution. Ce type de conception itérative ultra rapide est également le pêché mignon de Timothée Le Borgne chez Jellysmack.

L’idée devient alors concrète et commercialisable. En 3 mois, 10 millions d’euros de paiement avaient déjà transité sur la solution.

Seul problème : le produit, conçu rapidement et pour ce MVP, n’était pas suffisamment scalable pour les ambitions mondiales de sunday.

3. Une V2 à enjeux

“Pour se brancher aux logiciels de caisse, il faut une vraie connaissance métier”

Une refonte complète fut alors réalisée, en 2 mois, et livrée fin juillet dernier.

Les enjeux étaient essentiellement techniques :

• Scalabilité de l’infrastructure
• Capacité à se brancher aux logiciels de caisse, multiples et peu standardisés.
• Amélioration de la vélocité de l’équipe de développement.

L’équipe tech a fait le choix d’un back-end en Java, structuré selon les principes du DDD (Domain-Driven Design).

Côté fonctionnel, l’équipe Produit en a profité pour effectuer une refonte design complète afin de bonifier les retours utilisateurs récupérés sur la solution depuis des mois.

4. Un vrai ADN Produit

“Une grosse campagne de com’ est prévue en septembre, il faudra que ça tienne !”

Chez Sunday, toute l’entreprise est focus sur 2 items : la performance business et la satisfaction client.

Parmi tous les KPIs suivis, il y a notamment une North Star Metric (la Growth Transaction Value) et 2 indicateurs clés qui en découlent (le taux de pénétration et le nombre de tables équipées d’un QR Code).

Alexandra Leloup chez Deezer a également une approche Product Metrics de ce type.

Tout ce qui ne sert pas l’une de ces 3 métriques est en général dépriorisée par l’équipe Produit.

Sunday a aussi mis en place le « Be the customer for a day » où chaque salarié passe régulièrement une journée en tant que serveur dans un restaurant.