Dans cette restitution de notre échange avec David Spire, Head of Product chez B&B Hotels Group, découvrez comment le digital a propulsé la croissance du groupe et comment l’IT a évolué vers une culture Produit data-driven et customer-centric, tout en prenant en compte les spécificités de l’industrie hôtelière.
1. Accélérer avec le digital
“Le digital nous a permis de soutenir et d’amplifier notre croissance.”
B&B Hôtels est une chaine d’hôtels créée en 1990 à Brest.
En 2017, devant la montée en puissance des OTA (Online Travel Agency) comme Booking.com ou Expedia, le groupe décide de se doter d’une plateforme digitale unique et internationale.
Un écosystème digital complet est donc construit en rassemblant le site web BtoC, l’app mobile, le CRM (Salesforce) et une suite d’applications métiers et à destination des hôteliers.
En 2019, la première organisation agile intégrant à la fois le digital et l’IT est lancée et le premier MVP sort sur 3 premiers pays.
Aujourd’hui, le groupe compte près de 600 hôtels, répartis dans 14 pays, et ouvre en moyenne un établissement par semaine.
2. Basculer vers le Produit
”En 2 ans, nous avons migré vers une culture Produit data-driven et customer-centric.”
En 2020, Agnès Peignen, Chief Digital Officer, crée un pôle User Research dans le but de collecter et d’analyser des insights utilisateurs.
Le tournant vers le mode Produit commence.
Toutefois, faire du produit chez B&B Hôtels nécessite de prendre en compte quelques spécificités :
- L’attention doit être portée sur les clients finaux mais aussi sur les hôteliers.
- L’expérience de l’utilisateur est à prendre en compte de bout en bout (du digital jusqu’au séjour dans l’hôtel).
- La croissance mondiale du groupe exige d’éduquer les entités à l’international sur l’agilité et la culture produit.
3. Trouver de l’alignement
“Nous ne sommes pas un pure player, nous avons de forts enjeux de gouvernance.”
Directions marketing, directions opérationnelles, directions commerciales, etc… de nombreuses équipes sont parties prenantes de ce qui est fait côté Produit.
Agnès et David doivent donc prendre en compte les insights de ces directions partenaires et s’assurer d’avoir l’adhésion de toutes sur la roadmap.
Pour cela, des comités mensuels, par produit, ont été mis en place, avec toutes les parties prenantes concernées.
C’est lors de ces comités que sont priorisées les fonctionnalités et que la roadmap est adoptée ou ajustée.
Comme chez Bouygues Telecom ou chez France TV, des OKR sont définis, ils permettent à la fois d’aligner l’ensemble des équipes sur les enjeux stratégiques de l’entreprise et de faciliter la prise de décision lors de la priorisation.
4. Adapter le delivery
“Nous sommes dans une démarche d’amélioration continue au niveau de nos méthodes de travail”
Afin de répondre aux enjeux du time-to-market, David a adapté le format du PI Planning pour le rendre plus simple et facilement utilisable par ses équipes.
Un budget de capacité (en story points) est mis en place en face de chaque feature et le timing pour sortir un MVP est fixé à 3 mois.
Cela permet à l’ensemble de l’équipe de se mettre en ordre de marche pour atteindre l’objectif et de sécuriser la préservation d’un scope vraiment MVP !
David a également commencé à intégrer, dans chaque itération, des concepts extraits de la méthodologie Shape Up comme les “Betting tables” ou les “Hill Chart” afin de gagner en productivité, de développer l’autonomie des équipes et de limiter au mieux les effets tunnels.
Audrey Poulet, Head of Product de Evaneos, pose le même constat depuis la mise en place de Shape Up.
