1. Universel et Européen

“ Nous commençons à bien maîtriser les déploiements à l’international, on est presque capable de faire le geste parfait !”

Créée en 2014, Nickel est une fintech rachetée en 2017 par BNP Paribas. Sa promesse est simple (payer et être payé) et son ambition affichée (leader du compte courant sur le marché européen en 2024).

Pour cela, Nickel s’appuie sur une valeur clé, celle de l’universalité : un compte pour tous disponible en 5 minutes et sans conditions de ressources. Un produit global desktop & mobile reposant sur un modèle de distribution unique alliant digital & physique grâce à un réseau de points de ventes (buralistes en France, presses en Belgique, etc.).

En se déployant à l’international, l’équipe Produit doit conserver ce principe d’universalité, et notamment de Produit Unique, tout en composant avec les contraintes réglementaires de chaque pays et les fonctionnalités à adoption extrêmement forte dont il n’est pas possible de se passer (c’est l’adage : “we build globally, we live locally”).

Un playbook de déploiement produit à l’international a donc été imaginé afin d’industrialiser ce processus et d’aider les équipes à prioriser et à lever les dépendances. Il est désormais possible de lancer un pays en 6 mois tout en continuant d’autres projets clés en parallèle.

Après s’être implantée en Espagne, en Belgique et au Portugal, Nickel poursuit son expansion avec l’Allemagne au premier semestre 2023.

2. Recentrage et prospection

”C’est important d’évoluer dans une organisation dans laquelle il est possible de se projeter.”

Arrivé en avril 2021, Alban intègre l’équipe Produit de Nickel dans le but de la structurer. Comme dans de nombreuses organisations produit encore jeunes, tous les PO sont directement rattachés au Head of Product, un ensemble beaucoup trop large à manager efficacement.

Un des premiers choix a été d’entourer les PO des bonnes personnes (Testeur, Designer, Product Data Analyst et Scrum Master) pour qu’ils montent en compétences et se concentrent sur le cœur du métier afin d’avoir les bases suffisantes pour évoluer comme PM.

Cet outillage des équipes a permis de progresser avec de nouveaux automatismes tant en discovery (ex : quand un sujet d’investigation est priorisé, il est de facto traité par un trio Produit x Design x Data pour n’oublier aucune dimension) qu’en delivery (ex : les tests sont automatiquement générés dans X-ray/JIRA par la QA).

Par ailleurs, une importance particulière a été donnée à la possibilité d’évoluer en interne. Un système d’échelon classique a été mis en place (Stagiaire PO, PO, PM, Lead, Head of) et permet à chacun de se projeter dans la hiérarchie ou comme contributeur individuel.

3. Management des talents

“Plus tu t’intéresses vraiment à tes équipes, à leur carrière, à leur employabilité, plus tu leur donnes envie de rester.”

Quelques mois après son arrivée, Alban a mis en place un Plan de Progression Produit (PPP) pour son équipe. Son objectif est de piloter l’évolution des compétences de chacun afin :

• D’identifier ses forces et ses axes d’amélioration
• De justifier ou non d’une progression d’échelon

Le PPP est conçu autour d’une scorecard qui évalue le talent sur 5 grandes thématiques :

• S – Stratégie
• C – Communication
• O – Organisation
• R – Recherche
• E – Exécution

Dans chaque thématique, une liste de compétences est détaillée où le talent s’auto évalue “Apprenti / Initié / Professeur” à la manière du Shu Ha Ri (concept issu des arts martiaux japonais qui décrit les 3 étapes de l’apprentissage).

4. Transparence et automatisation de la com’

“Tout le monde a des questions légitimes sur le produit, alors notre FAQ tente d’y répondre.”

Pour Alban, le travail n°1 d’un Product People, c’est la communication. Il doit savoir aligner et aider les parties prenantes à prendre les bonnes décisions tout en communiquant sur ses sujets.

Toutefois, un PM est régulièrement sollicité par diverses parties prenantes de l’entreprise pour répondre à des questions souvent similaires.

Une FAQ a donc été créée par l’équipe Produit à destination de toute l’entreprise. Parmi les rubriques, on trouve par exemple :

• Who we are ? : pour présenter chaque squad et le périmètre associé
• Make a wish : pour partager une idée d’amélioration
• Did you spot a bug ? : pour remonter un bug
• Product Backlog (RICEO) : pour voir sur quoi les squads travaillent et comment les sujets ont été priorisés
• Did you say PI planning roadmap ? : pour avoir accès à la roadmap trimestrielle

Cet outil permet aux équipes d’apporter une réponse quasi automatique aux questions qui leur sont posées, avec une grande transparence. La multiplication des FAQ sur des sujets plus opérationnels permet aussi de mieux documenter le travail des équipes !

5. Pilotage par les OKRs

”Bien qu’ils soient perfectibles, nos OKRs permettent de nous concentrer sur les sujets qui comptent pour l’entreprise.”

Alban gère 8 squads, réparties en 4 Tribes qui traitent chacune d’un persona :

• Subscription (1 squad)
• Customer Care (3 squads)
• Customer Place (2 squads)
• Point of Sales (2 squads)

Chaque Tribe se pilote par des OKRs (3 par Tribe) qui s’appuient sur un ou plusieurs items du plan stratégique de Nickel.

Les initiatives portées par chaque squad doivent répondre à ces OKRs et seules celles-ci sont au final inscrites dans la roadmap produit (à l’exception des sujets de “qualité”, par exemple l’enrichissement des informations de transactions, qui sont considérés comme clés mais difficilement rattachable à un OKR en particulier).

Pour s’assurer de cela, l’équipe a d’ailleurs ajouté le O de OKR dans son RICE, qui devient un RICEO. Enfin, en transverse à toutes les Tribes deux North Star Metric sont suivies par l’entreprise : le nombre de comptes ouverts chaque mois et le churn client en année 2.