Ulys est une filiale de VINCI Autoroutes née du télépéage, organisée en une dizaine de feature teams autour de missions précises : souscription, selfcare, relation client, facturation, recouvrement… Son activité historique tournée vers le grand public s’est doublée d’un axe B2B en croissance et de deux diversifications plus récentes, la recharge électrique et une carte carburant B2B. Derrière la facturation de plusieurs millions de clients, la gestion des comptes ou la relation client, une même matière première irrigue toute l’entreprise : ses données clients, et le modèle qui les organise.
C’est ce modèle de données que Matthieu Reboul, CPO et CDO d’Ulys, a entrepris de reconstruire il y a deux ans, un chantier dont la première étape, la migration de l’ensemble des clients vers le nouveau modèle, vient de s’achever.
Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders. Il s’inscrit dans la rubrique Dans les coulisses, qui raconte comment un sujet produit a été mené, du début à la fin : contexte, contraintes, décisions et ajustements. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines éditions.
Un modèle qui n’était plus tenable
Le déclencheur est venu de la croissance du B2B et la multiplication des moyens et grands comptes. Dans le modèle historique, une entreprise cliente était assimilée à son gestionnaire : ses login et mot de passe devaient être partagés dès que plusieurs personnes devaient intervenir sur un compte, avec des situations problématiques quand la personne dont l’e-mail était associé au compte quittait l’entreprise.
À l’inverse, certaines sociétés avaient fini par ouvrir jusqu’à une centaine de comptes distincts chez Ulys pour un même SIRET, simplement pour recevoir une facture par agence locale. Dans le pire des cas, un même e-mail et un même mot de passe se retrouvaient partagés sur plusieurs comptes.
Pour l’équipe commerciale, l’absence de hiérarchie entre comptes et filiales privait les équipes de toute visibilité sur l’activité consolidée d’un groupe. À cela s’ajoutait un silo technique hérité : la recharge électrique, reprise d’une autre entité de Vinci, avait été développée sur une architecture séparée du télépéage, qui méritait d’être intégrée au nouveau système de données pour créer des synergies.
Refaire de zéro, plutôt qu’empiler les surcouches
Face à ce constat, deux options existaient : ajouter des surcouches à l’existant, projet par projet, ou reconstruire le modèle de données en profondeur. Matthieu a choisi la seconde voie, plus longue et plus inconfortable au démarrage, mais qui évite d’accumuler une dette qui rendrait chaque nouvelle demande de plus en plus coûteuse à traiter individuellement. Le choix a été facilité par un travail antérieur : lors du déploiement de Salesforce pour l’équipe commerciale, Ulys avait déjà étudié en détail son modèle de données, jugé solide indépendamment de l’outil lui-même, ce qui a donné une cible assez claire dès le départ.
Convaincre le comité de direction du bien-fondé du projet a, de l’aveu de Matthieu, plutôt coulé de source. Chaque direction y trouvait la réponse à un problème qui la concernait directement : visibilité commerciale pour le directeur business, gestion des consentements pour le marketing, reporting B2B enfin possible pour la direction financière.
Le choix technique de la méthode, en revanche, relevait entièrement de la responsabilité de Matthieu. Tout le monde comprenait qu’il s’agissait d’un chantier de fond, long par nature, mais ce chantier a pu être mené en parallèle de l’atteinte des autres objectifs de l’entreprise. Ces objectifs étant fixés à l’année, c’est même leur avancement rapide qui permettait de dégager, au fil du temps, davantage de bande passante pour la refonte.
Une migration menée progressivement, population par population
Plutôt que de cartographier exhaustivement tous les impacts avant de se lancer, un travail que Matthieu juge potentiellement infini, l’équipe a avancé en gardant la possibilité de revenir en arrière à tout moment. Les deux modèles de données ont coexisté pendant près de deux ans, avec une bascule progressive de la production vers le nouveau modèle, population par population, en commençant par les profils les moins risqués : les comptes résiliés non encore purgés, puis les salariés internes, puis les délégués sans compte propriétaire, avant de s’attaquer au B2B puis au B2C, le plus volumineux. Ce changement de modèle a été synchronisé avec le déploiement d’une nouvelle interface de relation client, pour éviter que les agents continuent de s’appuyer sur les anciens systèmes back-office.
Ce double run a surtout permis d’encaisser, au fur et à mesure, les murs contre lesquels l’équipe s’est cognée, des complications inévitables vu l’ampleur du projet. Ces complications ont été, en substance, de trois natures différentes.
– Des spécificités techniques non anticipées, dont la complexité a pu être absorbée au fil de l’eau.
– Des contournements mis en place de longue date par des utilisateurs internes, non identifiés au départ, qui ont provoqué des dysfonctionnements une fois le modèle assaini.
– Des anticipations, par certaines équipes, sur la mise à disposition d’un nouveau système de données pas encore livré.
Plus en détail, les clients de la recharge électrique, par exemple, n’avaient historiquement pas d’identifiant numérique : ils se connectaient par e-mail. Plutôt que de leur attribuer un nouvel identifiant, ce qui aurait exigé d’expliquer le changement à des centaines d’agents et à des clients déjà méfiants dans un contexte de campagnes de phishing actives sur la marque, l’équipe a réutilisé et rendu générique l’identifiant historique du télépéage. Ce choix était plus complexe techniquement, mais il restait transparent pour les agents comme pour les clients.
Ailleurs, un champ intitulé « gestionnaire », détourné depuis des années par d’autres équipes pour des usages sans rapport avec sa fonction d’origine, a été repris par erreur pour alimenter le nom et le prénom des utilisateurs B2B, produisant des valeurs aberrantes découvertes après coup.
Le troisième type d’écueils rencontrés est venu d’une équipe un peu trop en avance sur les timings pour la mise à disposition de la fusion des comptes d’une même entreprise. En imposant au partenaire de la carte carburant une règle assimilant un SIRET à un compte, elle s’appuyait sur une cible qui n’existait pas encore en production. Un client avec plusieurs comptes pour le même SIRET s’est retrouvé bloqué dès la première semaine de commercialisation.
Les enseignements à propos de la pratique produit chez Ulys
Interrogé sur ce qui l’a le plus surpris, Matthieu ne cite pas les difficultés techniques, anticipées, mais l’ampleur de l’effort de pédagogie qu’a demandé le nouveau modèle au sein de l’équipe produit elle-même. Comprendre un modèle de données et en tirer toutes les conséquences concrètes ne va pas de soi, y compris pour des profils expérimentés, et l’appropriation s’est faite à des rythmes différents selon les personnes.
Certains réflexes hérités de l’ancien modèle ont mis du temps à s’effacer. Plusieurs product owners ont continué un temps à tester des scénarios devenus sans objet dans le nouveau modèle, le temps de s’en détacher, tandis que d’autres ont parfois relié au changement de modèle des problèmes qui n’avaient pas de lien direct avec lui. Ce besoin d’appropriation, selon Matthieu, s’est fait sentir surtout côté produit. La relation client, elle, n’a pas exprimé le même besoin d’être rassurée sur le sujet.
Matthieu en tire moins un constat sur ses équipes qu’un enseignement sur sa propre pratique d’évangélisation du projet. Premier enseignement : le récit qu’il fallait porter en interne pour faire comprendre où le projet menait, la cible, les cas d’usage à venir, ne devait surtout pas être pris pour argent comptant par ceux qui l’entendaient, au risque de leur faire anticiper des capacités qui n’existaient pas encore. Il fallait, à chaque fois, être aussi précis sur le calendrier réel que sur la vision.
Second enseignement : ne pas aller trop vite, et prendre le temps d’évangéliser l’ensemble de l’équipe produit sur ce qu’est un modèle de données et ce qu’implique son changement, pas seulement les personnes directement affectées au projet.
Une réussite silencieuse
Quatre mois après une bascule marquée par plusieurs semaines d’ajustements, la migration est devenue transparente pour le reste de l’entreprise, ce que Matthieu considère comme la vraie réussite du projet. Elle a déjà permis d’accélérer certains chantiers, comme le déploiement d’une interface de recherche unifiée pour les agents, et de remettre sur la feuille de route des fonctionnalités écartées depuis plusieurs années faute d’un modèle de données qui les rende possibles. La prochaine étape concerne l’outillage de la relation client avec une solution du marché, que le nouveau modèle doit rendre plus simple à intégrer.
Sur la question de valoriser ce type de projet, dont le résultat visible est précisément l’absence de problème, Matthieu ne cherche pas à le mettre en avant en tant que tel : la reconnaissance viendra, selon lui, de la vitesse à laquelle l’entreprise pourra livrer les prochains projets qui s’appuient sur ce nouveau socle.
Si cet article vous a plu, découvrez aussi l’interview d’Elisa Schiess, qui dirige l’équipe produit paiement d’Accor : Structurer une équipe produit au cœur des spécificités du paiement, issue de notre newsletter Perspectives de septembre 2026.
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