Après le rachat de La Ruche qui dit Oui ! par CrowdFarming, l’organisation produit se retrouve face à un type de complexité rarement théorisé mais très concret : comment continuer à construire un produit cohérent quand les règles du jeu organisationnel changent en même temps que les priorités business.
Très rapidement, un constat s’impose dans le récit de Marie Briat. Ce n’est pas la roadmap qui crée la difficulté, mais la vitesse à laquelle l’organisation doit se reconfigurer. Elle résume cette période ainsi : “Après un rachat, le vrai sujet n’est pas la roadmap. C’est la vitesse à laquelle tu arrives à réaligner l’organisation.”
Unifier vite pour stabiliser un système encore instable
Les premières décisions post-rachat sont guidées par un besoin de lisibilité. Les équipes cherchent des points d’appui communs pour éviter que les différences de culture produit ne deviennent des points de friction. Un premier chantier concerne les pratiques marketing et communication, historiquement très liées au produit côté La Ruche. Leur harmonisation avec les standards de CrowdFarming entraîne mécaniquement une réorganisation des priorités produit, car une partie des décisions de roadmap était directement dépendante de ces équipes.
Dans la continuité, une décision structurante est prise autour de la segmentation des expériences : distinguer plus clairement les interfaces B2C et B2B. Sur le papier, cette séparation permet de clarifier les responsabilités et les parcours.
Mais très vite, le modèle produit résiste à cette logique de découpage. Dans le cas de La Ruche, les interactions entre producteurs, responsables de ruche et consommateurs sont trop imbriquées pour être isolées sans effet de bord. Comme le raconte Marie Briat, “tout est lié : une action côté producteurs impacte immédiatement l’expérience client. Tu peux difficelement découper proprement sans casser quelque chose.”
Pendant plusieurs mois, l’organisation tente de pousser cette logique de séparation. L’expérience terrain finit par trancher : le modèle est trop interconnecté pour être siloté sans perte de cohérence à ce moment là. La décision est donc réajustée, et certaines frontières initialement introduites sont abandonnées.
Dans le même temps, des arbitrages plus radicaux sont nécessaires sur la roadmap. Plusieurs chantiers visibles sont mis en pause, notamment une refonte de pages, pour concentrer les efforts sur la migration technique et la compatibilité des systèmes. Une décision qui illustre un basculement fréquent dans les intégrations post-rachat : le produit visible recule temporairement derrière l’infrastructure.
Des KPIs partagés, mais des réalités différentes
L’un des sujets les plus structurants du rapprochement concerne la lecture des indicateurs de performance. À première vue, les équipes partagent des métriques communes : GMV, panier moyen, taux de conversion. Mais très vite, l’enjeu ne se situe pas dans les chiffres eux-mêmes, mais dans ce qu’ils signifient.
Marie Briat insiste sur ce point : “Partager les mêmes KPIs ne veut pas dire partager les mêmes réalités business.” Dans un modèle e-commerce classique, un taux de conversion faible en acquisition est souvent interprété comme une friction produit directe. Dans le cas de La Ruche, cette lecture est trompeuse si elle est isolée du contexte : le produit est local, dépendant de la densité géographique des points de distribution.
Autrement dit, la forme du funnel n’est pas linéaire. Elle est contrainte par la géographie et par le temps. Ce décalage oblige les équipes à réinterpréter les signaux. Ce n’est pas tant la qualité du tracking qui change,au contraire, CrowdFarming apporte une forte maturité analytique, que la nécessité de contextualiser systématiquement les données avant toute décision.
Vitesse d’exécution contre profondeur des pratiques produit
L’intégration met également en tension deux modèles organisationnels. D’un côté, une organisation produit structurée autour de squads, de cycles de discovery et de recherche utilisateur. De l’autre, un modèle en verticales business où les responsabilités produit, marketing et parfois financières sont regroupées. Le premier effet visible de ce modèle est la vitesse. Les décisions sont prises plus rapidement, car les interlocuteurs sont déjà alignés autour de la table. Marie Briat le résume simplement : “les décisions se prennent beaucoup plus vite parce que tout le monde est déjà dans la salle.”
Mais cette accélération entraîne un arbitrage implicite. Certaines pratiques produit deviennent moins systématiques, en particulier la recherche utilisateur amont. L’organisation fait le choix d’une logique plus itérative : livrer vite, puis ajuster. Ce n’est pas présenté comme une dégradation, bien au contraire, mais comme une orientation claire du modèle. Et dans un contexte de forte croissance, cette approche trouve aussi une forme de validation par les résultats business.
Réorganiser la technique pour soutenir le rythme
Un autre changement important concerne la structure technique. Avant le rachat, l’organisation avait évolué vers des équipes full-stack afin de réduire les frictions entre couches techniques. Après l’intégration, un mouvement inverse s’opère, avec un retour à une séparation plus classique entre frontend et backend.
Ce choix n’est pas uniquement technique. Il traduit une recherche de spécialisation dans un contexte où la coordination devient plus complexe. Même si cette évolution marque une rupture avec une organisation jugée auparavant plus fluide, elle ne ralentit pas la livraison. Au contraire, les équipes exécutent rapidement, malgré une structuration plus marquée, notamment grâce à l’utilisation de l’IA.
Transparence et coordination dans une organisation distribuée
La dimension internationale aurait pu introduire davantage de frictions, notamment avec une partie des équipes basée en Espagne, mais La Ruche connaissait déjà ce type d’organisation multi-pays, et la culture d’entreprise de CrowdFarming ne laissait guère de place à ce genre de difficultés. Deux éléments jouent un rôle central : une culture de communication directe et une forte orientation data dans les arbitrages.
Les échanges sont souvent courts, factuels, et rapidement tranchés. Comme le résume Marie Briat, “on met les chiffres sur la table, et on décide.”
Cette approche réduit fortement les zones grises habituelles des organisations distribuées. Les problèmes sont généralement résolus rapidement, parfois en quelques minutes d’appel, sans multiplication des canaux.
Un rôle produit qui s’étend bien au-delà du produit
L’évolution la plus profonde concerne finalement le rôle du Head of Product. Avant le rachat, le périmètre est centré sur le produit digital. Après l’intégration, il s’étend progressivement à l’acquisition, au CRM, au marketing et à des arbitrages plus financiers.
Marie Briat décrit cette transformation comme un changement de nature du rôle : “aujourd’hui, je travaille beaucoup plus avec les équipes marketing et acquisition qu’avant.” Cette évolution impose une montée en compétence rapide sur des sujets périphériques au produit pur, notamment les logiques d’acquisition payante.
Mais surtout, elle transforme la fonction produit en rôle de coordination transverse. Dans un funnel désormais réparti entre plusieurs équipes spécialisées, la continuité de l’expérience devient un enjeu critique. Dans ce contexte, le produit n’est plus seulement un périmètre à optimiser, mais un système à maintenir cohérent malgré sa distribution.
Les apprentissages d’une transformation sous contrainte
Avec le recul, plusieurs apprentissages structurants émergent. Le premier concerne la vitesse : certaines décisions ont été prises rapidement mais en connaissance de cause notamment la mise en ligne du site unifié, entraînant des corrections a posteriori. Le deuxième touche aux circuits de feedback, affaiblis temporairement pendant la transition. Enfin, la multiplication des canaux de communication a créé une surcharge informationnelle qui a dû être corrigée par plus de structure.
Mais au-delà des erreurs, c’est surtout une réalité qui se dégage : dans une intégration post-rachat, la difficulté principale n’est pas de définir une stratégie produit, mais de maintenir un système capable d’apprendre sans trop se désorganiser.
Et comme le résume Marie Briat, “dans une intégration, la curiosité compte parfois plus que l’expertise.”
Si cet article vous a plu, découvrez aussi l’interview de Romaïssa Cherbal, Product Director de chez Leboncoin : Construire une culture managériale pour faire grandir l’organisation, et la carte blanche de Benoit Terpereau, Chief Product Officer chez Believe : XXXX issus de notre newsletter Perspectives de juin 2026.
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