Chez Leboncoin, Romaïssa Cherbal occupe le poste de Directrice Produits depuis plus de sept ans, après plusieurs postes clés en direction produit et ses premières armes en management chez Meetic. Dans cet entretien, elle revient sur sa transition de l’opérationnel au management, les outils et rituels qui structurent la culture managériale de ses équipes, et sa vision d’un leadership produit fondé sur le sens.
« 20 % des initiatives aboutissent, mais celles qui marchent transforment durablement l’entreprise.»
Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders. Il s’inscrit dans la rubrique Conversations produit, qui met en lumière la manière dont des Product Leaders exercent leur rôle au quotidien : décisions, arbitrages, postures et évolutions d’organisation. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines éditions.
Le choc de la transition : de l’opérationnel au management
IKXO : Tu as commencé comme opérationnelle, puis tu as pris la tête d’une équipe que tu connaissais déjà chez Meetic. Comment as-tu vécu ce passage ?
Romaïssa : C’est ce que j’appelle « l’envers du décor ». Quand on est opérationnel, on voit ce que fait son manager au quotidien, mais on ignore tout ce qui se passe dans « l’arrière-salle » : les interactions avec les stakeholders, la reconstruction de la confiance, la gestion des tensions.
Dans mon cas précis, je devais en plus encadrer une équipe d’anciens collègues, c’est un défi immense. On a des affinités, des habitudes de travail… et soudain, la posture change. Le plus difficile ? Le syndrome de l’imposteur. J’avais l’impression de ne pas être à la hauteur, de devoir prouver ma légitimité face à l’équipe, tout en connaissant pleinement les qualités de notre ancien manager. Et puis, il y a la tentation de retourner à sa zone de confort : l’opérationnel. C’est un piège classique, qui peut s’avérer catastrophique. Soit on ne lâche pas prise, et on étouffe l’équipe. Soit on se noie dans le micro-management, au détriment de la vision stratégique. C’était un cocktail explosif.
IKXO : Qu’est-ce qui t’a aidée à surmonter cette phase ?
Romaïssa : Un coaching personnel de 9 mois, proposé par les RH de Meetic. Pas une formation classique avec des slides théoriques, mais un accompagnement pour mieux me connaître : identifier mes triggers, mes modes de communication, mes limites. Cela m’a appris à simplifier mon quotidien et à accepter que le management, c’est d’abord un travail sur soi.
Aujourd’hui, je le recommande systématiquement. Quand je vois un manager monter en grade, je pousse pour qu’il ait accès à ce type d’accompagnement. C’est un investissement, pas un coût. Et les retours sont unanimes : « J’ai compris qui j’étais, pourquoi certaines choses me stressaient, et comment mieux déléguer. »
Et même sans contexte de prise de nouveau poste, je recommande de maintenir des rendez-vous réguliers avec un coach. C’est l’occasion de faire le point sur ses pratiques de management et de les ajuster si besoin.
Outils concrets : ProcessCom et la culture du management partagé
IKXO : Chez Leboncoin, vous utilisez la ProcessCom, un outil développé à la demande de la NASA. En quoi ça change la donne ?
Romaïssa : La ProcessCom, c’est un test de personnalité qui définit ton profil de communication et tes réactions sous stress. Par exemple, un « travaillomane » a besoin de structure : un mail de 5 pages sans bullet points le stresse. Moi, je suis dans ce profil. Savoir ça, c’est puissant : ça m’aide à adapter ma communication, à comprendre pourquoi un message passe mal, ou pourquoi une équipe bloque.
Chez Leboncoin, tous les managers (et maintenant les IC, les Individual Contributors) passent ce test. On a une cartographie des profils de l’équipe. Quand un nouveau manager arrive, on lui donne la fiche de son équipe. « Attention, untel est en stress si tu lui envoies un mail trop long. » Ce n’est pas magique, mais ça évite des conflits inutiles.
IKXO : Et au-delà de la ProcessCom, quels sont les piliers de votre culture management ?
Romaïssa : Un parcours manager obligatoire : 3 jours de formation initiale, puis des rappels annuels. Tous les managers partent avec la même base.
Une culture de la formation : chaque collaborateur part en formation chaque année, même les IC. On n’attend pas qu’ils deviennent managers pour leur donner des clés.
Des initiatives bottom-up : shadowing, remplacements temporaires… On teste le management avant de s’engager.
Sortir de la logique « progression = management » : on valorise aussi les tracks IC, lead, ou staff (expertise technique ou produit sans management d’équipe).
Échecs et leçons : ce qu’il ne faut pas reproduire
IKXO : Si tu devais identifier un flop en management, ce serait quoi ?
Romaïssa : Imposer sa méthode. J’ai passé des années à vouloir que tout soit fait à ma manière : les présentations, les démarches, les formats… Ça m’a coûté une énergie folle. Aujourd’hui, je donne des grands principes (ex : « Un projet a besoin d’un cadrage avec ces 4 éléments »), mais je laisse une liberté totale sur la forme. Une personne peut faire une vidéo, un tableau blanc, un doc… Ce qui compte, c’est le fond, pas la forme.
Autre exemple : les changements organisationnels. Pendant des années, on a fait des modifications par petites touches pour éviter les gros chocs. Mais aujourd’hui, je me demande si ça ne crée pas trop d’instabilité. « Tous les ans, un petit changement »… À un moment, les équipes ont besoin de stabilité. Peut-être faut-il repenser cette approche à l’échelle.
IKXO : Et à l’inverse, quelle est la meilleure pratique que tu recommanderais ?
Romaïssa : L’organisation apprenante. Chez Leboncoin, on a un TO (Travail d’Organisation) : des groupes de travail (PM, dev, designer…) qui identifient un problème orga (ex : « La roadmap est trop rigide »), proposent une solution, et la testent en POC sur une partie de l’organisation. 20 % des initiatives aboutissent, mais celles qui marchent transforment durablement l’entreprise.
Exemple concret : le passage aux Feature Teams. Souvent c’est un choix imposé en top-down. Chez Leboncoin, c’est venu des équipes : « On a un problème avec les équipes plateforme, comment on fait ? » → On a co-construit la solution. Résultat : un bien meilleur engagement.
Management par le sens : au-delà de la productivité
IKXO : Tu as évoqué l’importance du sens dans le management. Comment l’appliques-tu au quotidien ?
Romaïssa : Une phrase de notre ancien CEO, Antoine Jouteau, résume tout : « Il faut parler à la fois à la tête et au cœur des personnes. » On ne manage pas des robots. Chaque personne a ses drivers : certains sont motivés par l’impact business, d’autres par l’impact sociétal, d’autres par la créativité…
Prenez un sujet sensible comme la publicité intrusive : on ne peut pas dire à l’équipe « C’est génial ! ». Par contre, on peut dire : « Oui, c’est notre modèle économique. Sans ça, on ne peut pas payer vos salaires. Et aujourd’hui, on n’a pas de solution alternative. » La transparence, c’est la clé. On donne toutes les infos, on débat, on commit. Même si la décision est impopulaire, les gens savent pourquoi.
IKXO : Et quand le sens est difficile à trouver ?
Romaïssa : On est honnête. « Là, c’est compliqué, mais c’est nécessaire pour X raison. » Les équipes sont adultes. Si on les traite comme tels, elles le rendent bien.
Pour un leadership produit plus efficace
IKXO : Pour conclure cette Conversation produit, peux-tu nous résumer les 2 grands conseils que tu adresserais à nos lecteurs ?
Romaïssa :
Intégrez un coaching régulier dans votre routine (ex : 2-3 fois par an) pour :
– Revisiter vos triggers et biais de communication (ex : via ProcessCom ou outils similaires).
– Adapter votre style à l’évolution de votre équipe et de l’organisation.
– Désamorcer les tensions avant qu’elles n’impactent la productivité.
Comprendre les profils de communication de votre équipe :
– Utilisez des outils comme ProcessCom pour identifier les besoins en structure, en autonomie, ou en feedback.
– Adaptez vos modes de communication en fonction des profils (ex : bullet points pour les « travaillomanes », liberté et challenge pour les « promoteurs »).
Merci-Romaïssa pour cet échange. Cet interview est extrait de Perspectives, la newsletter d’IKXO de mars 2026. Découvrez aussi l’interview de Marie Briat, Chief Product Officer de La Ruche Qui Dit Oui ! : Intégrer un produit après un rachat : la vitesse comme principal arbitrage, et la carte blanche de Benoit Terpereau, Chief Product Officer chez Believe : XXXX
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