Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders.
« Pendant longtemps, j’ai cru que mon rôle était de décider. »
Dans la rubrique Carte blanche, nous donnons la parole aux Product Leaders qui souhaitent exposer un regard et un retour d’expérience terrain. Un partage qui se veut ancré dans la réalité et propre à chaque organisation. Ici, Antso Rakoto, VP Product chez France TV Groupe, revient sur un basculement clé : passer d’une logique de pouvoir à une logique d’influence en tant que product leader.
« Pendant longtemps, j’ai cru que mon rôle en tant que Product Leader était de décider. J’ai grandi avec cette idée du PM « CEO du produit », responsable de la vision, de la roadmap, de l’impact. J’y ai cru parce que les livres me l’ont vendu, parce que les conférences l’ont répété… et parce que, soyons honnêtes : c’était flatteur.
Puis la réalité m’a rattrapé. Dans des organisations complexes, grandes et contraintes, personne ne décide seul. Moi non plus. Je co-décide. Je négocie. Je compose. Parfois même, je renonce.
Oui, il m’est arrivé de mettre dans ma roadmap une idée sans réelle valeur, simplement pour préserver un alignement fragile au sein d’un CODIR. Sur le papier, c’était discutable. Politiquement, c’était nécessaire. Pendant longtemps, je l’ai vécu comme une réelle frustration au quotidien. Comme si je ne faisais pas du « vrai Produit ».
Avec le recul, j’ai compris : le problème n’était pas l’organisation. C’était ma grille de lecture. J’avais confondu pouvoir et utilité. Je pensais que ma valeur était de (bien) trancher. Alors qu’en réalité, ce qui faisait avancer les choses, c’était ma capacité à convaincre et à aligner, avec cet objectif ultime de faire émerger une décision collective, que les autres ont envie de porter.
On a formé des PM à prioriser des roadmaps, pas à comprendre les jeux d’influence. À découper des MVP, pas à sentir quand une décision va fracturer un collectif. Et je m’inclus totalement dans ce constat.
Le jour où j’ai compris que mon vrai levier n’était pas l’autorité mais l’influence, quelque chose a changé. Pas parce que c’est plus simple (ça ne l’est pas du tout !). Mais parce que c’est enfin aligné avec la réalité du terrain. Aujourd’hui, dans mes recrutements, je m’attache autant à la solidité Produit qu’à la capacité à influencer, à écouter réellement, à lire ce qui est en train de se jouer dans une réunion. Les frameworks s’apprennent. L’intelligence relationnelle est beaucoup plus rare.
Créer de la valeur malgré les contraintes, c’est difficile. Créer de la valeur avec les contraintes, c’est un métier. Et c’est précisément le nôtre. Plus j’avance, plus je suis convaincu que notre responsabilité principale n’est pas de définir la meilleure stratégie produit possible, mais de construire la stratégie d’influence qui permettra à une décision imparfaite mais comprise d’exister, plutôt qu’à une décision parfaite mais théorique de mourir dans une slide.
Notre légitimité ne vient ni de notre titre, ni des outils que nous maîtrisons. Elle vient de notre capacité à clarifier les choses là où il y a de la confusion, à créer de l’alignement là où il y a des intérêts divergents, et de la confiance là où il y a de la méfiance. Ce métier est plus complexe, plus politique et plus inconfortable que celui qu’on nous a vendu. Mais c’est aussi pour ça qu’il est passionnant. Et surtout, infiniment plus utile.
Reste une question, que je me pose souvent : où se situe la ligne rouge entre l’influence et la manipulation ? Je n’ai pas encore de réponse claire. Mais je suis convaincu que c’est une discussion que nous devons avoir entre nous. »
Cet article est extrait de Perspectives, la newsletter d’IKXO. Retrouvez aussi l’échange avec Mi-Na Park Pinon, Group Product Director chez B&B Hotels Group, Faire tomber les silos pour faire grandir la culture produit et celui avec Edith Arnsetin, Lead Product Manager au Groupe La Poste, Colissimo : faire du produit dans une entreprise à mission.
Contactez-nous si vous souhaitez vous aussi partager votre point de vue ou votre manière d’exercer le rôle de Product Leader.
