Mesurer le ROI est devenu la norme. Dans notre étude sur l’organisation produit en 2026, 88 % des Product Leaders déclarent estimer le ROI de leurs features. Et pourtant, l’organisation est jugée la moins efficace sur l’enjeu de rentabilité : 2,6/5. La contradiction est seulement apparente. Elle dit quelque chose de la mesure elle-même : sa qualité, son périmètre, et surtout son poids réel dans les arbitrages.
Autrement dit : on mesure, mais on ne pilote pas.
Nous avons interrogé plus de 50 Product Leaders pour comprendre comment les organisations produit évoluent face aux enjeux de 2026 : IA, rentabilité, passage à l’échelle, alignement ou vélocité. Cet article reprend l’un des enseignements clés de l’étude. Téléchargez l’étude complète pour découvrir l’ensemble des enseignements et analyses.
Sur le papier, les équipes produit semblent matures sur la rentabilité
Un chiffre comme « 88 % mesurent le ROI » donne l’impression d’une discipline installée.
Le ROI est entré dans les rituels de priorisation, dans les templates de discovery, et dans les échanges avec les parties prenantes.
Cette diffusion est un progrès : elle rend la question économique plus légitime dans le débat produit.
En réalité, la mesure reste souvent partielle
L’étude nous permet de souligner un point critique : dans beaucoup d’équipes, le « coût » d’une initiative est réduit aux jours-hommes de développement, sans intégrer PM, Design, QA, ni les autres directions mobilisées.
Quand une partie du coût est invisible :
– des initiatives « semblent » rentables,
– la comparaison entre options est biaisée,
– les décisions favorisent ce qui est le mieux mesuré, pas ce qui crée le plus de valeur.
Premier principe : si vous ne mesurez pas un coût, vous l’encouragez.
Mesurer ne veut pas dire arbitrer
Autre point souvent sous-estimé : derrière le mot « ROI », les pratiques sont très hétérogènes.
Certaines équipes parlent chiffre d’affaires, d’autres marge, ARPU, conversion, KPI d’usage ou projections financières.
Ce pluralisme n’est pas un problème en soi. Il le devient quand il empêche de comparer des initiatives entre elles, donc de prioriser de façon cohérente.
Sans standard minimal :
– le ROI devient un argument, pas une métrique,
– les discussions tournent à la négociation,
– la priorisation ne scale pas.
“Chez Younited, une feature n’entrait en priorisation que si sa valeur business était clairement définie, financière ou stratégique, et validée par les stakeholders.” — François de Bodinat, ex-CPO @ Younited
Le vrai sujet est la responsabilisation économique des équipes
Le vrai angle mort que nous observons n’est pas tant l’absence de mesure que l’absence de responsabilisation sur l’impact économique au-delà de la livraison.
On peut très bien :
– calculer un ROI ex ante,
– livrer la feature,
– ne jamais vérifier ex post,
– ne rien changer si l’impact n’est pas au rendez-vous.
Or la rentabilité ne se pilote pas avec des chiffres, mais avec des décisions : continuer, arrêter, itérer, désinvestir.
La rentabilité ne se pilote pas avec la structure seule
La rentabilité est un système : elle dépend de la capacité à convertir des efforts en équivalents monétaires et à intégrer l’ensemble des coûts, pas seulement le build.
Mais elle dépend aussi de la stabilité des priorités, de la qualité du delivery (dette, incidents, rework), et de la capacité à renoncer.D’ailleurs, seule une partie des initiatives produit a un impact mesurable sur les KPI business, souvent inférieur à 70 %. Cela indique un problème de traçabilité entre valeur créée et effort investi, pas seulement un problème de mesure.
Dans ce contexte, “mieux s’organiser” est insuffisant si cela ne s’accompagne pas d’une culture d’arbitrage économique partagée.
“Nous avons renforcé l’alignement avec nos stakeholders en harmonisant les indicateurs de succès afin de partager des objectifs communs.” — Nicolas Lorella, Head of Product @ Direct Assurances
Mesurer le ROI ne suffit pas à piloter la rentabilité
La bonne question n’est pas « mesure-t-on le ROI ? », mais : est-ce que cette mesure change réellement ce qu’on décide ? C’est là que se joue le passage de “mesurer” à “piloter” : rendre les coûts complets, les arbitrages comparables, et les décisions réversibles, mais assumées.
Cet article est issu de notre étude “L’organisation produit comme levier en 2026”, menée auprès de plus de 50 Product Leaders.
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