Chez Accor, le paiement est un sujet central et multidimensionnel : réglementations locales, multiplicité de partenaires, enjeux fiscaux. Elisa Schiess, qui dirige l’équipe produit paiement du groupe, revient sur la manière dont elle a structuré l’équipe dans cet environnement complexe.
« Si ce dernier maillon ne fonctionne pas, tous les efforts fournis en amont ne servent à rien. »
Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders. Il s’inscrit dans la rubrique Conversations produit, qui met en lumière la manière dont des Product Leaders exercent leur rôle au quotidien : décisions, arbitrages, postures et évolutions d’organisation. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines éditions.
Un périmètre mondial, entre paiement en ligne et paiement de proximité
IKXO : Peux-tu nous décrire le périmètre dont tu t’occupes chez Accor ?
Elisa : Je suis responsable de tout ce qui a trait au paiement, sur deux volets. Le paiement en ligne d’abord : dès que le client clique sur payer, sur notre site direct, l’application, ou nos sites de marque, je suis responsable de tout ce qu’il y a derrière, la mise en relation avec les partenaires de paiement, les banques, les solutions logicielles. Le second volet, c’est le paiement de proximité, les terminaux de paiement des hôtels : là, mon rôle est plutôt de recommandation, négocier des contrats-cadres et sécuriser les solutions, même si c’est l’hôtelier qui contractualise. On couvre ces deux volets sur une centaine de pays.
IKXO : Combien de personnes cela représente-t-il dans l’équipe ?
Elisa : Au total, l’équipe compte 7 personnes, dont 3 en management direct avec moi :
– une Business Owner.
– une Product Manager, qui encadre elle-même trois Product Owners, dont un PO dédié à la Discovery transverse.
– et une personne responsable du paiement de proximité.
Créer des rôles dédiés pour sortir de l’éparpillement
IKXO : Quel a été le changement le plus structurant ?
Elisa : J’ai repris la direction globale en 2025, après y être arrivée comme contributrice en 2022. Le paiement a longtemps été perçu comme un sujet purement technique. Résultat : la dimension relations partenaires, business plan et coordination légale était éparpillée entre plusieurs personnes – moi y compris – et certains sujets n’avançaient pas assez vite. C’est assez classique de ne pas avoir de business owner dédié au paiement : beaucoup d’entreprises rattachent ce sujet à la trésorerie plutôt qu’au produit. Or, nous avons progressivement pris conscience que le paiement est une étape centrale : si ce dernier maillon ne fonctionne pas, tous les efforts fournis en amont ne servent à rien.
J’ai donc créé un poste de Business Owner dédié permettant l’organisation et la structuration de ce périmètre. Lors d’un blocage récent avec un prestataire, c’est elle qui a préparé l’ensemble des éléments ayant permis de le résoudre.
IKXO : Avant, chaque feature team avait son propre PO. Qu’est-ce qui t’a poussée à créer un poste transverse dédié à la Discovery ?
Elisa : Beaucoup d’équipes chez Accor ont d’excellentes idées, mais se rendent compte qu’elles ont besoin de paiement, et viennent frapper à ma porte parfois en urgence. On essayait de caser ces sujets dans le planning de nos PO, mais cela rendait les feature teams moins véloces. On a donc créé un poste de PO transverse dédié à la Discovery, en binôme avec un architecte tech, qui prend en charge les sujets à fort impact avant de les transmettre à une feature team une fois cadrés. Ce n’est pas un point de passage obligé : un sujet qui relève clairement d’une feature team y va directement.
Réglementation, culture produit et légitimité technique
IKXO : Le paiement, c’est un environnement très réglementé. Comment gérez-vous cette hétérogénéité tout en gardant une vision produit cohérente ?
Elisa : La réglementation impose aux intermédiaires de paiement d’assumer un risque : celui d’un client qui paie avant d’avoir reçu son service. Si l’hôtel fait faillite entre-temps, c’est le prestataire de paiement qui rembourse le client, puis cherche à récupérer les fonds. S’ajoutent des normes globales (PCI DSS, DSP2) et des normes très locales, aux implications fiscales fortes sur l’encaissement et la redistribution des fonds. Dans cet environnement, on garde donc un socle commun puis on s’adapte, en priorisant selon l’impact business et la simplicité d’implémentation. Par exemple sur un projet à impact, on a commencé par l’Europe, le plus gros volume, puis l’Australie et la Nouvelle-Zélande, au cadre fiscal comparable.
IKXO : Comment as-tu fait évoluer la culture de l’équipe en parallèle de sa réorganisation ?
Elisa : J’ai fait évoluer l’équipe en impliquant chacun dans les décisions clés : recrutements, choix organisationnels et orientations prises. Nous progressons par itérations, en testant, en collectant du feedback et en ajustant. Une approche facilitée par la réorganisation simultanée de l’équipe technique.
L’évolution culturelle avait déjà été engagée avant ces changements, à une époque où les équipes fonctionnaient encore en mode projet classique : des chefs de projet d’un côté, des développeurs de l’autre, qui communiquaient peu. On a fait des choix nets à ce moment-là : mise en place de feature teams, les cérémonies agiles, un fonctionnement en scrum. Ce mouvement s’est accéléré avec un changement de leadership qui a réuni sous une même direction les équipes tech et produit, jusque-là séparées. On ajuste encore régulièrement le fonctionnement : la durée des sprints est par exemple passée de deux à trois semaines, on a aussi réduit le nombre de sujets menés en parallèle par feature team pour gagner en efficacité.
IKXO : Tu n’as pas de formation technique spécifique. Comment es-tu devenue leader produit sur un sujet aussi technique que le paiement ?
Elisa : D’abord parce qu’Accor donne l’opportunité d’évoluer dans des environnements qui nous intéressent, et aussi parce que les architectures complexes ne m’ont jamais fait peur. Le plus long à acquérir, c’est le vocabulaire et la cartographie des acteurs, qui fait quoi entre acquéreurs, PSP (prestataires de services de paiement) et revendeurs de solutions. Le plus important reste de ne pas avoir peur de rentrer dans le sujet et d’oser poser des questions : à ses collègues mais aussi au réseau. J’ai beaucoup appris en sollicitant directement des partenaires.
Recruter la complémentarité, manager avec de la marge
IKXO : Comment choisis-tu les profils que tu recrutes ?
Elisa : Je construis une équipe complémentaire plutôt qu’homogène : je ne cherche pas des personnes à mon image, mais des personnes qui apportent ce que l’équipe n’a pas encore. En entretien, je fonctionne au feeling, avec des questions qui sortent du cadre, comme demander comment expliquer son poste à un enfant de 5 ans – ce n’est pas la réponse qui compte, mais la réaction.
IKXO : Comment fais-tu monter ton équipe en compétence sur des sujets paiement aussi techniques et réglementés ? As-tu des pratiques particulières pour les accompagner dans cette montée en compétences ?
Elisa : Je mise avant tout sur le compagnonnage : des 1:1 avec les personnes déjà en poste sur des sujets spécifiques, de la documentation interne, et des vidéos explicatives laissées par celles qui partent.
J’équilibre aussi mes recrutements entre profils avec background paiement et profils sans, en veillant chez ces derniers à leur soif d’apprendre. Enfin, je m’appuie beaucoup sur nos prestataires : le paiement évolue vite, il faut se tenir à jour via les partenaires et la presse spécialisée.
IKXO : Un conseil pour quelqu’un qui managerait une équipe dans un environnement similaire au tien ?
Elisa : Bien poser les besoins et les objectifs avant de définir les rôles, en s’assurant qu’il y ait une certaine perméabilité entre eux – assez pour créer de l’homogénéité et du backup, mais pas trop pour éviter les doublons. Je conseillerais de calibrer régulièrement avec son management les attentes versus les moyens disponibles afin de rester efficace dans la durée.
Merci Elisa pour cet échange. Cette interview est extraite de Perspectives, la newsletter d’IKXO de septembre 2026. Découvrez aussi l’article consacré à Matthieu Reboul, CPO et CDO d’Ulys : Chez Ulys, deux ans pour refaire les fondations sans toucher aux murs.
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