Chez B&B Hotels, l’équipe produit et design joue un rôle central dans les activités digitales du groupe. Dans cet entretien, Mi-Na Park Pinon, Directrice Produit Groupe, revient sur l’organisation de son équipe, les transformations mises en place pour casser les silos et sa vision du rôle de Product Leader.
“Notre écosystème est tellement complexe et interconnecté qu’on ne peut plus penser produit par produit.”
Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders. Il s’inscrit dans la rubrique Conversations produit, qui met en lumière la manière dont des Product Leaders exercent leur rôle au quotidien : décisions, arbitrages, postures et évolutions d’organisation. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines éditions.
Une équipe produit au service de tout l’écosystème digital
IKXO : Comment résumerais‑tu ton parcours jusqu’au rôle de Directrice Produit ?
Mi-Na : Ça fait une quinzaine d’années que je travaille dans le digital, principalement sur des fonctions produit, dans de grandes entreprises : groupes de presse, Universal Music, La Poste ou encore la SACEM.
Aujourd’hui, je suis Directrice Produit Groupe chez B&B Hotels. C’est ma première expérience dans une entreprise soutenue par un fonds d’investissement, avec un modèle et une organisation un peu différents de ce que j’ai connu auparavant, et de beaux challenges à la clé.
C’est aussi la première fois que je manage une équipe aussi importante.
IKXO : Chez B&B Hotels, tu pilotes un périmètre produit très transversal. Comment as‑tu structuré ton équipe pour adresser des besoins aussi variés ?
Mi-Na : L’équipe produit et design agit comme un centre d’expertise au service de toutes les activités digitales de l’entreprise. Cela inclut le site web et l’application mobile, aussi bien sur les parcours B2C que B2B, mais aussi les outils pour les hôteliers comme le PMS, le revenue management ou les outils d’opérations, ainsi que des outils internes pour les équipes marketing, ventes ou data. Au total, cela représente une dizaine de personnes.
Casser les silos pour mieux coordonner les équipes
IKXO : Quel a été, selon toi, le changement le plus structurant que tu as apporté à l’équipe ?
Mi-Na : Ce que je pense avoir réussi, c’est d’avoir brisé les silos dans notre organisation. Quand je suis arrivée, les équipes produit travaillaient séparément : le digital d’un côté, l’hôtellerie de l’autre. Or notre écosystème est tellement complexe et interconnecté qu’on ne peut plus penser produit par produit. La mise en place de SAFe début 2024 nous a permis d’anticiper les dépendances, de mieux coordonner les équipes et d’améliorer notre time-to-market.
IKXO : Pour aligner des équipes aussi transverses, quels leviers as‑tu jugés prioritaires ?
Mi-Na : Oui bien sûr, un framework ne change pas tout. On a aussi fait évoluer notre manière de collaborer avec plusieurs nouveaux rituels :
– un déjeuner d’équipe mensuel, c’est basique mais très efficace
– une synchronisation discovery toutes les deux semaines entre tous les PO
– et l’ajout de PI Objectives Discovery au sein du PI Planning, pour aborder la coordination le plus en amont possible dans la conception.
IKXO : Comment abordes‑tu la phase de cadrage d’une initiative produit ?
Mi-Na : Les PI Objectives Discovery sont des engagements fermes pris par l’équipe, non pas sur du développement, mais sur la levée d’incertitudes. L’idée est de traiter le cadrage d’une initiative comme une fonctionnalité à part entière : on s’engage à finaliser le design et la faisabilité technique durant le PI en cours, pour garantir que le sujet soit Ready to Build pour le suivant.
Plus que l’outil en lui-même, c’est surtout la synchronisation que cela a créée qui a changé la donne : un alignement technique beaucoup plus précoce, une culture de la prédictibilité et un vrai désilotage au sein même des équipes produit.
IKXO : Qu’est‑ce qui t’a le plus surpris en prenant ce rôle de product leader pour la première fois ?
Mi-Na : D’avoir eu trop de personnes en râteau : une dizaine de personnes. Résultat : je suis rapidement tombée dans l’opérationnel et je n’ai pas réussi à occuper pleinement un rôle visionnaire et stratégique.
Préserver son rôle stratégique en tant que Product Leader
IKXO : Avec le recul, qu’est-ce qui t’aurait permis de préserver davantage d’espace pour ton rôle stratégique dès ta prise de poste ?
Mi-Na : À la fin de ma première année, ma vision d’une organisation structurée avec des relais managériaux était prête. Cependant, des contraintes budgétaires en ont retardé la mise en œuvre. Si c’était à refaire, je communiquerais plus formellement sur les risques que ce délai faisait peser sur ma bande passante stratégique.
Management produit et évolution du rôle de CPO
IKXO : Comment arrives‑tu à préserver ton rôle stratégique malgré la pression opérationnelle ?
Mi-Na : Faute de moyens immédiats, j’ai fait le choix conscient d’absorber une partie de l’opérationnel pour garantir la livraison et soutenir mes PO, en attendant de pouvoir déployer l’organisation cible. Je m’adapte à chaque profil : les plus autonomes ont plus de liberté, les plus juniors davantage d’accompagnement. Et je priorise en permanence selon l’impact business. Mais honnêtement, c’est un équilibre fragile, avec parfois un peu de mode pompier.
IKXO : Comment fais‑tu pour maintenir un feedback loop sain dans ton équipe ?
Mi-Na : Je demande régulièrement des feedbacks à mon équipe avec la méthode du STARFISH Retro : Start, Stop, Continue, More, Less. Cela permet de désacraliser la gestion du feedback, d’accompagner mes collaborateurs dans leur progression, mais aussi de progresser moi-même en tant que manager.
IKXO : Selon toi, quels signaux montrent que le rôle de leader produit est en train de changer ?
Mi-Na : Je vois deux grandes évolutions :
– La première, c’est la fusion entre Produit et Tech. On voit émerger de plus en plus de rôles de CPTO, et c’est logique : avoir un leader unique garant de l’impact global, fonctionnel et technique, permet de s’assurer qu’on ne construit pas seulement le bon produit, mais qu’on le construit aussi de la bonne manière.
– La seconde, c’est l’alignement avec le business. Il faut sortir du schéma “le business décide, le produit exécute”. Le produit doit devenir une véritable roadmap de croissance pour l’entreprise : le principal vecteur d’acquisition, de rétention et de monétisation, pas simplement une suite de fonctionnalités.
Merci-Mi-Na pour cet échange. Cet interview est extrait de Perspectives, la newsletter d’IKXO. Découvrez aussi l’interview de Edith Arnstein, Lead Product Manager de chez Colissimo : Colissimo : faire du produit dans une entreprise à mission, et la carte blanche d’Antso Rakoto, VP Product chez France TV Groupe : Du pouvoir à l’influence : un apprentissage.
Contactez-nous si vous souhaitez vous aussi nous partager vos pratiques managériales et votre manière d’exercer le rôle de Product Leader.
