Lancer une transformation Produit dans un grand groupe international n’est jamais un exercice théorique.
C’est un travail de terrain, de décisions parfois inconfortables, d’arbitrages politiques, et de compromis assumés entre vision, exécution et contraintes opérationnelles.
Lors des Grands RETEX (un évènement Product Awards qu’IKXO organise avec Le Ticket), Accor est venu partager un retour d’expérience particulièrement éclairant : la création du département Hotel & Guest Experience, chargé de piloter l’expérience client hôtel de bout en bout.
Un récit incarné par Carole Roth, Senior Vice President Hotel Experience, et Lucie Ozon, Chief of Staff, qui éclaire ce que signifie réellement “faire du Produit” dans un environnement complexe, multi-marques et international.
Un contexte produit qui change radicalement la notion de “client”
Un modèle asset light qui inverse la relation produit / client
Chez Accor, le produit ne s’adresse pas d’abord au voyageur.
Le groupe opère majoritairement selon un modèle asset light : Accor ne possède pas les murs des hôtels et n’en assure pas toujours l’exploitation. Son premier client est donc l’hôtelier, franchisé ou propriétaire, qui choisit une marque Accor pour bénéficier de standards, d’outils, d’une plateforme de distribution et d’un programme de fidélité.
« Notre premier client, c’est l’hôtelier. S’il est satisfait, ses clients le seront aussi, et ils reviendront. », Carole Roth.
Ce renversement de perspective structure l’ensemble des décisions Produit.
Trois parties prenantes à satisfaire en permanence
Chaque produit développé ou sélectionné par Accor doit répondre simultanément à trois exigences :
– l’hôtelier, qui cherche de l’efficience opérationnelle et du ROI,
– le client final, qui attend une expérience fluide et cohérente,
– Accor, qui doit créer de la valeur à l’échelle du groupe.
Ce triangle impose une lecture Produit bien plus large que la simple satisfaction utilisateur.
Un périmètre produit hors normes, bien au-delà du logiciel
Du digital… mais aussi beaucoup de hardware
Le périmètre du département Hotel & Guest Experience dépasse largement les frontières du logiciel.
Il couvre tout ce qui structure l’expérience dans un hôtel : check-in et check-out, Wi-Fi, paiements, TPE, serrures, digital key, QR codes, applications mobiles, intégrations avec les systèmes internes… « Dès qu’il y a du digital ou du hardware dans un hôtel, c’est dans notre département. », Carole Roth.
Un champ rarement adressé de manière centralisée dans les organisations Produit classiques.
Une complexité amplifiée par l’échelle internationale
Cette complexité est démultipliée par l’échelle :
– plus de 5 700 hôtels,
– 110 pays,
– plus de 40 marques,
– une vingtaine de providers hardware et software,
– des contraintes locales fortes (réglementations, usages, équipements).
Le Produit devient ici un outil d’orchestration d’écosystème, bien plus qu’un simple levier d’innovation.
Le point de départ : une expérience fragmentée et sans pilotage end-to-end
Des équipes éclatées, sans gouvernance claire
Avant la création du département, la situation était typique d’un grand groupe :
– une Digital Factory focalisée sur les produits front,
– des équipes régionales autonomes,
– aucune gouvernance centrale sur le hardware hôtelier.
Résultat : des projets morcelés, des roadmaps concurrentes, et des négociations permanentes entre équipes.
L’exemple révélateur de la digital key
La digital key illustre parfaitement ces limites.
Trois équipes différentes, trois périmètres, aucune responsabilité claire.
Impossible de délivrer une expérience cohérente sans une vision end-to-end.
La création du département Hotel & Guest Experience répond directement à ce constat : reprendre la maîtrise complète de la chaîne de valeur.
Poser les bases avant d’agir : moyens, temps et cadre clair
Négocier ses moyens avant d’accepter la mission
Avant de prendre le poste, Carole Roth pose des conditions claires :
– un rôle transverse assumé,
– un calendrier explicite,
– un soutien dédié via un rôle de Chief of Staff.
« Ce n’est pas de l’ego. C’est de la lucidité. », Carole Roth
Un rappel fort : accepter une transformation sans moyens explicites, c’est prendre le risque de l’échec.
Assumer un temps d’analyse avant l’exécution
Carole impose un temps d’évaluation avant toute décision structurante.
Deux mois d’analyse, puis un temps dédié à la formulation de la vision.
Ce cadre permet de construire la confiance, en interne comme avec les partenaires.
Le terrain comme révélateur des vrais enjeux produit
Quand le réel invalide les convictions centrales
L’un des premiers chantiers consiste à envoyer les équipes sur le terrain.
Certaines équipes centrales n’avaient pas mis les pieds dans un hôtel depuis plus d’un an. Les décisions Produit étaient parfois déconnectées des usages réels. « On ne peut pas penser un produit d’online check-in sans avoir vu un réceptionniste gérer 50 arrivées en même temps. »
Le terrain comme outil de priorisation produit
Certaines “bonnes idées” montrent rapidement leurs limites une fois confrontées à la réalité. La digital key, par exemple, se heurte à des réalités très concrètes : coûts de remplacement des serrures, contraintes parking, dépendance à des cartes physiques pour l’électricité.
Ces observations permettent de prioriser ce qui crée réellement de la valeur, et d’abandonner certaines convictions centrales.
Le “oui tripartite” comme boussole produit
Le oui de l’hôtelier
Un produit n’est pertinent que s’il facilite le quotidien des équipes terrain : simplicité, fiabilité, coûts maîtrisés.
Le oui du client final
L’expérience doit être fluide, cohérente et perceptible, sans complexité inutile.
Le oui d’Accor
Enfin, chaque produit doit contribuer à la stratégie du groupe : fidélisation, création de valeur, cohérence globale.
Ce “oui tripartite” devient la grille de lecture centrale pour arbitrer le portefeuille Produit.
Fédérer une équipe issue de plusieurs mondes
Fusionner sans diluer la vision
La création du département implique la fusion de plusieurs équipes qui ne travaillaient pas ensemble auparavant.
La transformation est autant humaine qu’organisationnelle.
Le rôle clé du collectif et de l’informel
Un séminaire réunissant l’ensemble des équipes marque un tournant. « Il y a eu un avant et un après le séminaire. », Lucie Ozon.
Dans un contexte de transformation, l’informel devient un accélérateur de compréhension et d’alignement, loin d’être un simple “nice to have”.
Gouvernance et rôle structurant du Chief of Staff
Un rôle de liant dans une organisation complexe
Le rôle de Chief of Staff, incarné par Lucie Ozon, s’avère structurant :
– traduction opérationnelle de la stratégie,
– mise en place des bonnes instances,
– coordination transverse,
– accompagnement du changement.
Dans un environnement aussi complexe, ce rôle permet de transformer une vision en réalité opérationnelle. « Le rôle de Chief of Staff, c’est de transformer une vision en réalité opérationnelle, dans une organisation complexe. », Lucie Ozon.
Ce que ce RETEX révèle sur le produit en grand groupe
Le produit comme levier de transformation organisationnelle
Ce retour d’expérience rappelle une réalité souvent sous-estimée : le Produit n’est pas qu’un sujet de fonctionnalités ou de delivery.
Il est un outil de structuration, de clarification et de leadership.
Vision claire, confrontation au terrain, courage managérial et discipline organisationnelle apparaissent comme les véritables leviers de succès.
D’autres retours d’expérience issus des Grands RETEX tout aussi concrets sont à découvrir sur notre blog : Lancer un produit dans un nouveau pays : le retour d’expérience BlaBlaCar et Quand l’IA transforme le service client sans remplacer l’humain : le retour d’expérience d’Alan.
Une lecture complémentaire de ce Grand RETEX est également disponible sur Le Ticket.
