Edith Arnstein cumule plus de quinze années d’expérience dans le produit. Ingénieur télécom de formation, spécialisée dans le déploiement de réseaux, rien ne la destinait au départ à ce domaine. « J’ai découvert le produit un peu par accident », raconte-t-elle. Tout a réellement commencé chez Bouygues Telecom, où elle est recrutée après une mission. « C’est vraiment là que tout a commencé : j’ai pu travailler sur le long terme, voir évoluer les produits, comprendre les enjeux d’organisation et de fonctionnement des équipes. » C’est aussi le moment où elle découvre les pratiques agiles, parfois en endossant elle-même un rôle de Scrum Master ou de Product Owner.
Cet article est issu de Perspectives, la newsletter trimestrielle d’IKXO dédiée aux Product Leaders. Il s’inscrit dans la rubrique Dans les coulisses, qui revient sur la manière dont un sujet produit a été mené concrètement : du contexte initial aux décisions prises en cours de route. Inscrivez-vous pour recevoir les prochaines éditions.
Travailler le produit dans une entreprise à mission
« La Poste, c’est une entreprise à mission. » Cette phrase résume la spécificité de l’environnement dans lequel évolue Edith : un groupe dont les initiatives produit soutiennent une finalité qui va au-delà de la performance immédiate. « Il y a des services qu’on se doit de maintenir, comme le service universel qui implique de garantir la collecte et la distribution du courrier sur tout le territoire six jours sur sept, à des prix abordables. »
Le groupe investit également dans la transition écologique. « Des flottes de camions électriques, par exemple, qui ne répondent pas à des logiques de court terme mais illustrent un engagement concret en faveur de la transition écologique. » Concrètement, la notion de RSE est intégrée dans les mécanismes de priorisation produit. Elle est notamment prise en compte dans un scoring au niveau du RICE afin de permettre d’arbitrer ces sujets de manière structurée.
Les enjeux actuels
Colissimo occupe une place stratégique pour le groupe La Poste en tant que moteur de performance. Mais le marché a profondément évolué. « La concurrence est devenue rude, notamment sur le hors-domicile avec Mondial Relay. » L’enjeu consiste désormais à positionner Colissimo comme une entreprise de transport capable de s’appuyer sur la technologie pour élargir son offre de services. « Notre objectif est de montrer aux e-marchands que nous pouvons les accompagner sur toute leur chaîne de valeur : avant, pendant et après la livraison. » De l’optimisation du tunnel de commande au suivi et à la gestion des retours colis, l’ambition est de se positionner sur l’ensemble de l’expérience.
L’impact du secteur sur la pratique produit
Le secteur logistique impose des rythmes et des contraintes spécifiques. « En ce moment, nous entrons dans la période de fin d’année : il faut livrer tout ce qui doit l’être avant le pic d’activité de Noël et donc le gel des mises en production. » Cette contrainte saisonnière structure fortement l’année produit. Mais le secteur implique aussi de composer avec des événements extérieurs parfois imprévisibles. Edith cite par exemple la taxation américaine décidée par Donald Trump, qui a temporairement bloqué l’envoi de colis français vers les États-Unis. Elle évoque également les contraintes réglementaires à venir autour du transport de marchandises dangereuses. Ces situations rappellent que le produit dans la logistique n’est jamais isolé de l’économie mondiale. Les équipes produit doivent s’adapter en permanence à des contraintes exogènes, souvent urgentes.
Mesure d’impact et performance
L’un des chantiers les plus structurants menés ces dernières années concerne l’amélioration de la performance de l’impression des étiquettes. « C’est notre point d’entrée business : une étiquette imprimée, c’est un colis qui part. » Les équipes ont mené un travail de fond sur la vitesse de génération des étiquettes et la fiabilité du service : migration technologique, passage à Docker pour les clients à l’international, optimisation des temps de réponse. « On est passé à 0,21 seconde pour générer une étiquette. » Les effets se sont rapidement fait sentir dans les indicateurs clients. « Notre note sur cette étape du parcours, qui était catastrophique, est devenue satisfaisante. »
Échecs et apprentissages
Edith évoque également certains échecs qui ont marqué son parcours. L’un des plus marquants remonte à une expérience passée. « On a voulu tout développer maison, sans même se poser la question d’utiliser une solution du marché. » Le projet concernait un ERP qui n’a finalement jamais été mis en production. « C’est du temps perdu, mais j’ai appris que tout ne doit pas être fait soi-même. » Depuis, elle défend une approche plus pragmatique : tester d’abord des solutions existantes, comprendre leurs limites, puis éventuellement envisager de développer une solution sur mesure.
Convictions & culture produit
Pour Edith, l’avenir du métier repose moins sur les méthodes que sur le mindset. « Je ne sais pas si le métier de PM existera toujours, mais cette façon d’avancer, d’expérimenter, de faire des petits pas imparfaits pour atteindre un grand pas, oui. »
Elle évoque aussi son intérêt récent pour le lean management, découvert lors d’une journée d’immersion chez Qonto. « C’est une approche centrée sur la résolution de problèmes : identifier ce qui ne fonctionne pas, le corriger, et avancer. » Ses convictions sont claires : privilégier le pragmatisme plutôt qu’une application stricte des méthodes agiles, rester simple dans la traduction des besoins complexes des experts métier, et travailler la sensibilisation pour transformer durablement les organisations.
Pour elle, le leadership produit de demain reposera avant tout sur la capacité à embarquer les autres. « Les process et la mise à jour des roadmaps seront automatisés. Ce qu’il faudra, c’est savoir guider. »
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