Alignement avec le top management : construire une relation stratégique et impactante

Cet article fait partie de la série Beyond the roadmap : des insights de product leaders (issus de +80 interviews) pour faire le lien entre produit, business, tech… et au-delà 🚀

Les leaders produit sont à la croisée des chemins entre l’opérationnel et le stratégique. Ils doivent naviguer entre les attentes du Top Management, les besoins des équipes produit et tech, et les objectifs business. Un alignement efficace avec les dirigeants est essentiel pour garantir une prise de décision éclairée, une roadmap cohérente et une exécution fluide.

Comment s’assurer que la vision produit est bien comprise et soutenue par le Top Management ? Quels leviers activer pour instaurer un dialogue efficace et faire du Produit un moteur de croissance stratégique ?

Construire une relation de confiance avec le top management

Un des plus grands défis des leaders produit est de gagner la confiance des dirigeants et de les embarquer dans la culture produit. Le manque d’alignement entre les équipes produit et le Top Management conduit souvent à des décisions incohérentes, des roadmaps instables et un manque de soutien pour les initiatives stratégiques.

« Je travaille dans la transparence la plus totale avec les autres services, cela permet de générer de la confiance dans mon équipe. » – Damien Mironoff, ex CPO @ Upply

Établir une communication claire et régulière

Les product leaders doivent être capables de raconter une histoire autour de leur produit et de traduire les décisions produit en enjeux business compréhensibles pour les dirigeants. Il ne s’agit pas simplement de parler fonctionnalités et roadmap. Il s’agis de montrer comment chaque décision impacte la rentabilité, la croissance et la satisfaction client.

Bonnes pratiques :

• Organiser des product updates trimestriels pour partager l’avancement des initiatives clés avec le comité de direction.
• Structurer les communications avec les stakeholders sous forme d’OKRs et de KPIs business plutôt que de simples livrables produit.
• Impliquer le Top Management dans des sessions d’écoute utilisateurs pour leur donner une vision terrain du produit.

Gagner en crédibilité avec des résultats tangibles

Un leader produit ne peut pas simplement demander des ressources : il doit prouver que ses initiatives génèrent un ROI concret.

« Les CEOs ne veulent pas savoir ce que vous faites. Ils veulent savoir comment ce que vous faites impacte le chiffre d’affaires, la croissance ou la satisfaction client.” Ben Horowitz – The Hard Thing About Hard Things

Bonnes pratiques :

• Associer chaque initiative produit à un KPI business (exemple : réduction du churn, augmentation du panier moyen, amélioration du taux de conversion).
• Partager régulièrement les succès et impacts des initiatives produit sous forme de dashboards accessibles aux dirigeants.

Faire du produit un pilier stratégique de l’entreprise

Trop souvent, le Produit est perçu comme un centre de coûts plutôt qu’un levier de croissance. Pour renverser cette perception, les leaders produit doivent montrer comment l’investissement dans le Produit génère des résultats mesurables et impacte directement la stratégie d’entreprise.

Aligner la roadmap produit sur les objectifs business

Que la méthodologie OKR soit déployée ou non, toutes les initiatives de l’entreprise doivent être rattachées et cohérentes avec les objectifs d’entreprise fixés par le taop management.

« Nous avons ajouté le ‘O’ de OKR à notre RICE, qui devient un RICEO, pour s’assurer que chaque initiative répond bien aux objectifs stratégiques. » – Alban Bastard-Rosset, Product Director @ Nickel

Bonnes pratiques :

• Construire une roadmap alignée sur les OKRs de l’entreprise pour prouver que le produit n’est pas une initiative isolée mais un moteur clé du business.
• S’assurer que chaque squad a une mission business claire et ne travaille pas uniquement sur des initiatives techniques ou UX isolées.
• Montrez comment les décisions produit influencent les comportements des utilisateurs sur le long terme.

Mettre en place des indicateurs communs

Le Top Management raisonne en termes de croissance, rentabilité et parts de marché. Le Produit peut parfois se focaliser uniquement sur l’expérience utilisateur ou l’excellence technique.

« Si vous voulez capter l’attention des dirigeants, ne leur parlez pas de fonctionnalités. Parlez-leur de résultats business mesurables.” Marty Cagan – Inspired

Bonnes pratiques :

• Mettre en place des KPIs communs entre le produit et les dirigeants. (exemple : nombre d’utilisateurs actifs, impact sur le chiffre d’affaires, amélioration du NPS)
• Associer un indicateur business à chaque indicateur produit. (exemple : améliorer le temps de chargement = augmentation du taux de conversion).

Naviguer entre leadership et influence au sein du comité de direction

Les leaders produit ne doivent pas simplement exécuter une roadmap. Ils doivent être des acteurs stratégiques au sein du Top Management. Cela implique de défendre des arbitrages, challenger certaines décisions et influencer la direction de l’entreprise.

« Un Product Manager doit savoir s’entourer des autres expertises présentes dans l’entreprise. » – Alexandra Leloup, ex VP Product @ Deezer

Instaurer un dialogue ouvert avec les dirigeants

Instaurer un dialogue ouvert avec les dirigeants est essentiel pour aligner la stratégie produit sur les objectifs business de l’entreprise. Un Product Leader qui communique efficacement avec le C-Level s’assure que les décisions produit sont comprises, soutenues et financées.

Bonnes pratiques :

• Organiser des points réguliers entre le CPO et le CEO pour discuter des priorités stratégiques et ajuster la roadmap produit en conséquence.
• Préparer des recommandations chiffrées avant chaque interaction avec le Top Management pour justifier les décisions produit.
• S’appuyer sur des success stories internes pour démontrer comment le Produit impacte directement le business.

Faire comprendre les contraintes Produit au Top Management

Le product leader doit éduquer le top management sur les contraintes inhérentes au développement produit.

Cela passe par une communication transparente, basée sur des données, des scénarios concrets et un langage orienté impact. Comment une contrainte technique peut affecter la scalabilité ? Pourquoi un time-to-market optimisé nécessite parfois de réduire le scope ? Ou encore en quoi un investissement dans la qualité peut prévenir des coûts futurs ?

Bonnes pratiques :

• Éduquer les dirigeants aux réalités produit (temps de développement, contraintes UX, enjeux techniques).
• Intégrer des dirigeants dans des tests utilisateurs ou des démonstrations produit pour leur donner une vision concrète des décisions prises.

Conclusion : le leader produit comme pilier stratégique

Les leaders produit ne sont pas seulement des exécutants, mais des acteurs clés de la stratégie d’entreprise. Pour construire une relation forte avec le Top Management, ils doivent :

• Communiquer efficacement, en traduisant chaque décision produit en impact business.
• Aligner la roadmap produit avec les objectifs stratégiques de l’entreprise.
• Construire une relation forte avec le CTO pour éviter les tensions et garantir une exécution fluide.
• Défendre leurs arbitrages auprès des dirigeants, avec des arguments chiffrés et des success stories.

En instaurant ces pratiques, le Produit devient un levier central de la croissance, porté par des leaders capables d’influencer la vision de l’entreprise et d’accélérer son développement.