Comment scaler son équipe Produit ? Les tips de Matthieu Cahu

Le parcours de Matthieu Cahu jusqu’au Produit

Matthieu Cahu, ancien Chief Product Officer de Bedrock Streaming, partage avec nous son expérience de plus de 15 ans dans le domaine du divertissement et des médias.

Après une première expérience dans les Télécoms, Matthieu s’occupe des services mobiles chez AOL (c’était avant la sortie du premier iPhone !). En 2008, il a l’opportunité de rejoindre le groupe M6 pour la construction de M6 Replay (rebaptisé 6play en 2013), le service gratuit de streaming vidéo de la chaîne entièrement financé par la publicité. A cette époque le streaming vidéo et la TV de rattrapage sont des concepts nouveaux (Youtube s’est lancé en 2004), de même la fonction Produit n’existe pas tel qu’aujourd’hui, le “chef de produit” s’occupe du marketing, de la communication, de la stratégie contenu et pour la partie projet, d’AMOA et d’AMOE.

Dès son lancement M6 Replay rencontre un énorme succès avec plus d’1 million d’utilisateurs en quelques mois. Le service est massivement promu sur la chaîne et des partenariats permettent de le rendre accessible sur les box des opérateurs. Le service de streaming est l’application la plus téléchargée lors de la sortie de l’iPad en France en 2010. Avant le lancement, le design de l’application a été fait sur un carton pour simuler la manipulation d’un écran de la tablette à la pomme pas encore disponible.

Une opportunité qui prend de la valeur

Matthieu est promu Directeur Produit et prend chez M6 la tête d’une équipe qui atteindra 15 personnes (Produit et Design). Ils font face à plusieurs enjeux dès 2014 :

• Data publicitaire et personnalisation : Le service étant financé par la pub, les équipes se rendent compte qu’elles doivent connaître davantage leurs utilisateurs et collecter plus de données pour connaître l’utilisation du produit et accroître les revenus publicitaires. C’est le début de la monétisation des données et de la personnalisation de l’expérience utilisateur : pari est pris d’obliger les utilisateurs à s’inscrire pour utiliser le service alors que cela n’était pas le cas jusqu’alors.
• Marque blanche à l’international : Devant son succès et l’intérêt des autres sociétés du groupe RTL, un autre pari est pris en mettant à disposition la plateforme de streaming 6play en marque blanche dans 3 pays en 2017.

L’organisation doit changer pour répondre aux nouveaux besoins : 

• D’un produit B2C à B2B2C : le focus n’est plus de servir un seul client sur un territoire mais de se concentrer sur le produit pour partir à la recherche de prospects : on passe d’un produit B2C sur un pays à un produit B2B2C disponible dans plusieurs pays et capable de produire de la valeur en dehors du groupe M6.
• Organisation produit à l’échelle : les équipes doivent s’agrandir pour continuer l’investissement autour de la plateforme et être à l’état de l’art des services comme Netflix.

C’est la genèse de Bedrock en 2019, l’”Airbus de la technologie du streaming” selon les mots de Nicolas de Tavernost, président du directoire de M6.

Comment s’est passé le scale de l’équipe produit ?

2 ans de scale dont le début en confinement

La période de scale a lieu entre fin 2019 et fin 2021. Bedrock Streaming est officiellement créé début 2020 et passe d’une équipe M6 tech/produit de 70 à une société de 400 personnes. En 2 ans, la partie Produit et Design passe de 15 à plus de 60 personnes avec 6 Product Line Managers (équivalent de ce qu’on connaît communément sous le terme “Head of Product”), un Head of Design, Head of Customer product et Head of Governance. Des coachs agiles accompagnent la transformation tech et produit. A la fin de cette période, la société aura son produit accessible chez 6 clients dans 5 pays (la France, la Hongrie, la Croatie, la Belgique et les Pays-Bas) pour près de 45 millions d’utilisateurs finaux et sur 30 types d’écrans différents.

Unifier les équipes produit et tech vers une organisation product-centric

Pour Matthieu, insuffler la culture Produit est primordiale afin de garantir que la valeur est délivrée avec une expérience utilisateur de qualité et la cohérence des équipes. Il met l’accent sur le fait de recentrer le focus sur le produit et de professionnaliser leur approche.
Un partage de la vision avec un Product Vision Board est faite aux équipes. Historiquement les équipes tech sont à Lyon tandis que les profils Produit et business sont basés à Paris, cette distance géographique induit naturellement des déplacements pour les rituels et à surdimensionner la communication pour être sûr que tout le monde ait le même niveau d’information. Des membres du Produit commencent aussi à être recrutées à Lyon. Le succès de l’unité entre les équipes techniques et produit passent par cette relation au jour le jour et l’investissement de chacun. La fierté d’appartenance des équipes aux product lines sera une marque du succès. 

Donner de l’autonomie et s’adapter

L’organisation des équipes change pour s’adapter : après avoir été en component teams et tester les features teams à l’époque de M6, les équipes s’organisent en Product Lines. Chaque Product Line est composée de différentes équipes et membres de l’organisation, elles sont autonomes dans leur manière de fonctionner. Leur mission découle des objectifs de Bedrock et leur objectifs aussi. Les Product lines gèrent ainsi elle-même la delivery, la discovery et le run et sont responsables de la qualité de ce qu’elles délivrent et maintiennent. 

Créées de manière asynchrone avec un mindset test & learn, des hypothèses sont testées et validées ou invalidées, ce qui permet d’optimiser le lancement de chaque Product Line. A titre d’exemple, une Product Line comprenait idéalement un data analyst, cela n’a pas pu être concrétisé pour des questions de ressources. Il s’est avéré que partager un pôle d’expertise où chacun suit ses sujets mais peuvent aussi s’entraider a été une force. 

Elles sont réparties autour des pans du Produit global, on retrouve par exemple une Product Line Watch (visionnage) regroupant les équipes qui interviennent de l’ingestion de contenus jusqu’à sa consommation au sein d’un player sur tous les écrans, une Product Line User Lifecycle qui comprend l’onboarding d’un utilisateur sur sa plateforme, jusqu’à la gestion de compte ou encore l’upsell ou une Product Line Data chargée des produits de recommandation, expérimentation et segmentation à disposition des équipes des clients.

Professionnalisation de la culture produit

Si les Product Lines sont autonomes dans leur fonctionnement, elles s’accordent sur des méthodologie communes, cela passe par la mise en place de plusieurs pratiques pour aligner les équipes :

• Product Alignement Canvas : les managers ont demandé aux équipes de travailler sur un framework de priorisation commun pour rendre les discussions plus efficaces et accessibles sur la priorisation, les indicateurs et la communication des initiatives.
• BRICE : il s’agit d’une adaptation du framework RICE initié par Intercom avec une dimension Business plus poussée, adaptée au contexte de Bedrock.
• Big Room Planning : cet événement trimestriel qui se déroule sur 2 jours permet à tout le monde de savoir sur quoi les équipes travaillent ainsi que de souligner les dépendances et faciliter la demande d’arbitrages au management. Cette pratique qui s’apparente au PI planning de la méthode SAFe a pu effrayer mais a été bénéfique car elle a permis aux équipes tech & produit de s’exprimer d’une voix commune face à toute l’organisation.

La connaissance produit partagée à toute l’organisation

En parallèle de ces éléments de méthodologie, des initiatives ont été mises en place pour rendre accessible et compréhensible les activités produit au maximum :

• Documentation produit accessible : si la documentation technique était déjà une pratique courante dans la culture de la boîte, ce n’était pas le cas côté produit. Cette pratique a donc été systématisée pour que tout le monde puisse y accéder et être la base de la documentation à destination des clients.
• Base de connaissance utilisateurs : la culture de l’écrit se traduit également par la constitution d’une base de connaissances utilisateurs, basée sur le principe de l’atomic research, accessible à tout le monde. 
• Restitution des tests utilisateurs : les équipes techniques peuvent être invitées aux sessions organisées avec les utilisateurs à distance ou en présentiel, les restitutions sont ritualisées. A défaut de pouvoir y assister, les sessions sont enregistrées, documentées et accessibles à tous.
• Feedback client : une équipe de Customer Product a été constituée pour assurer le lien continu et transverse avec les clients, le suivi de leurs projets et de leurs besoins. Cela permet de ne faire intervenir les POs sur leur champ d’expertise et d’assurer de façon efficace les remontées des retours clients à tous dans l’entreprise.
  

Les équipes font la culture de l’entreprise et en assurent le partage

La culture Produit est passée également par l’esprit d’équipe des collaborateurs et leur volonté de partager leurs connaissances. La contribution de chacun est clé et plusieurs initiatives ont été lancées par les collaborateurs eux-mêmes :

• Les PO ont créé une communauté pour échanger entre eux sur des thématiques sur lesquels ils avaient besoin d’aide, partager des idées ou des feedbacks. Cela a été clé pour l’onboarding des nouveaux POs, leur nombre total a été multiplié par 5. Partage autour de la formalisation des US, ou si des problématiques entre équipes émergeaient sans solution, une restitution était faite par des représentants au management produit et si besoin d’autres fonctions de l’organisation pour identifier les actions nécessaires aux besoins exprimés. Une initiative similaire est née entre les Product Line Managers.
• Des Lunch & Learn ont été constituées : lors de ces événements, celui ou celle qui le souhaite peut partager avec le reste des équipes un apprentissage pro autant que perso.

Les collaborateurs qui veulent être les moteurs de la transformation : une chance

“Dès le début on s’était promis que si on avait raison dès le départ, c’est qu’on s’était planté.”

Matthieu insiste sur l’apport des collaborateurs et leur capacité à échanger, partager leurs idées, onboarder les nouveaux arrivants et leurs retours d’expérience en fonction de leur background. Ainsi les Product Line Managers venaient de différents domaines mais sont complémentaires dans leurs compétences. Lors du recrutement ils se rencontraient à chaque fois pour échanger leurs vues qu’ils avaient du poste et sur leur capacité à pouvoir échanger ensemble. 

De même Matthieu a eu la chance de former avec François Pallier, Deputy CPO, un solide binôme de plus de 10 ans. Ils ont pu échanger sur leurs convictions et partager leurs doutes dans la manière d’avancer et structurer l’organisation et ce scale.

L’organisation se base sur l’humain, les collaborateurs sont moteurs et force de proposition, ce qui évite de tomber dans le piège d’un modèle top-down. Pour accroître une organisation de façon efficace, il faut être pragmatique et savoir itérer pour ne garder que ce qui marche, savoir se faire accompagner ou aller chercher des experts quand nécessaire.