PAF ! PAM ! PUM ! Vous aimez les onomatopées ? Cet article est fait pour vous. Nous avons échangé avec Alexandra Leloup, VP Product de Deezer, sur les pratiques de son équipe et sur ses convictions en Product Management. Une lecture très inspirante vous verrez !
1. L’organisation Produit à date
“Quand je suis arrivée, l’organisation était plutôt tech-centric, ce n’est plus du tout le cas maintenant.”
Chez Deezer, l’équipe Produit/Tech est répartie en 3 équipes, appelées “start-up” en interne :
- Partnership : chargée des intégrations dans les devices partenaires (Home Speakers, Smartwatch, Apple/Google Car Play, etc….), des API et SDK, et des partenariats commerciaux (type Fnac/Darty et opérateurs de télécoms, etc.).
- Customer & Monetization : chargée de l’activation des nouveaux clients (tunnel d’inscription), des mécaniques de conversion vers le service payant (système de paiement, logiques CRM), et des outils de communication avec les utilisateurs (notifications, bannières, etc.).
- Core Product : chargée de l’expérience utilisateur dans l’application (navigation, recherche, favoris, personnalisation via un algorithme, widgets, etc.) et des relations avec l’industrie (Ingestion des contenus audios, qualité des métadonnées, outils et reporting pour les labels ou société de production, etc.)
Alexandra pilote la “start-up” Core Product, soit 3 head of Product, 1 lead PM, 11 PM, des développeurs, des QA et des Data Analysts.
2. Les Initiative Teams
”On se force à parler d’opportunités et non plus de problèmes.”
En arrivant chez Deezer en 2019, une des premières missions d’Alexandra a été de réunir les équipes Tech et Produit et de créer des “Objective Teams” avec 1PM pour 4-5 dev et 1QA.
Fin 2021, cette organisation a évolué pour tendre vers une approche tournée vers l’impact et pilotée par des initiatives.
Désormais les équipes n’ont plus toutes les mêmes tailles, elles sont construites sur-mesure en fonction de l’initiative qu’elles adressent, on parle donc désormais d’“Initiatives Teams”.
C’est au Product Manager d’identifier les problèmes, de les prioriser et de les transformer en initiative. Une fois l’initiative confirmée par une discovery faite avec la user research, le PM rédige un PIB (Product Initiative Brief).
Pour Alexandra, cette organisation incite les PM à prendre de la hauteur et fait gagner en synergies entre les startup.
D’autres organisations ont pris le parti de s’orienter vers des Impact Teams comme Evaneos, Qare ou Younited.
3. Mesure de l’impact
“C’est au Product Manager de dire sur quel indicateur son initiative aura de l’impact.”
La North Star Metric chez Deezer c’est la Lifetime Value, c’est à dire la somme des profits attendus sur la durée de vie d’un client.
En plus de cette NSM, un set de 9 key metrics, autour des notions d’activation, de conversion et de rétention client, est à suivre par les équipes.
Exemple : le Day 0 Stream, qui mesure le taux d’utilisateur ayant écouté une chanson pendant au moins 30 secondes le jour de sa première connexion.
Chaque PM doit définir à quel indicateur se réfère son initiative et, avec les data analysts, travailler sur des hypothèses d’impact (OKR), s’assurer de tracker correctement et monitorer.
4. Méthodes d’alignement
“J’avoue… j’aime beaucoup les acronymes !”
Afin de garantir le bon alignement des équipes, Alexandra et Matthieu (CPTO) ont mis en place plusieurs pratiques :
- Le PAM (Product Alignement Meeting) : Meeting Hebdo du top management pour s’aligner entre start-ups, s’assurer de l’impact recherché et prioriser les initiatives. La roadmap n’est donc jamais figée, elle évolue continuellement et est toujours orientée par l’impact.
- Le PAF (Product Alignement Framework) composé de 4 phases principales :
- Identification de l’initiative et des opportunités associées
- Définition des solutions & Tests utilisateurs
- Développement & Tests en interne
- Roll out, go-to-market puis monitoring (Go/No-go, itérations)
- Le PUM (Product Update Meeting) : Meeting mensuel dans lequel chaque PM présente ses initiatives et l’impact généré./attendu. Ce meeting est ouvert à toute l’entreprise et permet ainsi de donner de la visibilité sur la roadmap (étant donné qu’elle est en constante évolution).
5. Collaboration entre équipes
“Un Product Manager doit savoir s’entourer des autres expertises présentes dans l’entreprise.”
Pour Alexandra, collaborer entre équipes est vraiment primordial dans le Product, et cela doit se traduire avec toute les parties prenantes de l’entreprise :
- Avec la User Research : programme de montée en compétences des PM sur cette partie-là et identification de tous les moments de collaboration avec la user research dans le PAF.
- Avec l’équipe Data : intégrer les Data Analysts dès l’identification des problèmes, définir les metrics cibles avec le PM, définir les AB Test, etc…
- Avec la team Product Marketing : les intégrer le plus tôt possible pour s’assurer du bon market-fit, et définir ensemble le go-to-market plan.
Exemples de mise en oeuvre :
- Sans Discovery réalisée avec la User Research, le PM ne peut pas rédiger de PIB.
- Pour présenter une initiative au PAM, il est nécessaire d’avoir recueilli des données à minima quali et au mieux quanti, et d’identifier les potentiels impacts.
