Lors de cette discussion captivante avec Adrien Urlacher, CPO du Groupe Faubourg, nous avons évoqué les synergies d’activités qui ont permis au groupe de moderniser le secteur de la réparation automobile. Découvrez comment le Groupe Faubourg a optimisé son modèle économique en intégrant le digital au cœur de son offre, en acquérant des distributeurs et en développant des solutions de gestion de flotte, avec l’ambition de devenir le leader de la mobilité professionnelle.
1. Une histoire de synergies
“La vision du groupe repose sur la théorie des synergies d’activités”
L’ambition du Groupe Faubourg est de s’inscrire dans la modernisation du métier de la réparation automobile en optimisant son modèle économique et en plaçant le digital au coeur de son offre.
Tout commence en 2005, lorsque Mohamed Aouar rachète la carrosserie de son beau-père, basée à Troyes. Il décide alors d’adresser une cible parisienne tout en réparant les véhicules à Troyes, ce qui permet aux clients citadins de bénéficier de tarifs plus avantageux.
Il travaille ensuite sur l’optimisation de l’approvisionnement en pièces détachées et rachète pour cela le distributeur Aniel, qui dispose aujourd’hui d’une marketplace BtoB dans ce domaine.
Enfin, il projette de devenir son propre apporteur d’affaires en faisant l’acquisition de l’entreprise Traxall (en France, en Belgique et en Allemagne), qui propose d’externaliser la gestion de flotte de véhicules de grands groupes au sein d’industries diverses.
On retrouve également des enjeux de rationalisation et de structuration d’écosystème produit dans l’échange avec Alexia Dugény, Head of Digital d’Article 1.
2. Structurer les équipes
”On veut devenir le Alan de la carrosserie !”
Historiquement, les équipes techniques sont externalisées et le groupe ne dispose pas d’une véritable “culture Produit”.
En 2019, décision est prise de recruter Marc Journeux en tant que CTO et de l’intégrer au CoDir, puis de recruter une équipe R&D internalisée (de 0 à 25 développeurs en 2 ans).
Cependant, afin d’éviter toute frustration potentielle, il faut encore optimiser le partage de connaissances et d’informations entre la technique et les métiers.
Déjà dans le groupe depuis quelques mois, Adrien prend alors en charge le Product Management, d’abord au sein de la R&D, puis en créant une direction Produit indépendante en 2021.
Sa vision Produit découle de la vision même du groupe : créer un écosystème où les logiciels sont interfacés les uns aux les autres, avec des méthodologies et des outils unifiés.
3. Les bases du Product
“Nous avions d’abord besoin de crédibiliser le Produit auprès de nos métiers.”
Comme pour Pauline Bruniaux, Head of Product de Lizee, ou pour Eglantine Schmitt, CPO de Citio, l’objectif premier d’Adrien a été de sensibiliser le métier à l’intérêt du Product Management.
Pour commencer, Adrien accepte de s’occuper des fonctionnalités dites “sentimentales”, c’est-à-dire les plus demandées et non les plus urgentes d’un point de vue business.
Il s’agit alors de faire preuve d’écoute et ainsi répondre aux attentes des équipes métiers, confrontées aux réalités du “terrain”.
En parallèle, il construit son équipe Produit en s’appuyant sur ces métiers. 3 d’entre-eux sont alors nommés Product Manager.
Travail en binôme, points d’équipes mensuels axés sur l’échange entre les équipes, apprentissage de l’agilité, etc… Adrien forme, dans l’optique de faire progresser son équipe et cela marche, l’équipe devient de plus en plus autonome.
En 2020, il recrute Camille, Designer UX/UI, pour l’épauler sur le Product Design.
4. Leader de la mobilité
“Nous souhaitons créer le hub leader de la mobilité professionnelle”
Parmi les enjeux Produit, l’une des priorités se situe au niveau du logiciel de gestion de flotte.
Conçu il y a une dizaine d’années, il s’agit d’un produit complexe d’un point de vue fonctionnel sur lequel de nombreuses features ont été ajoutées au cours du temps.
Impossible en l’état de répondre aux objectifs de scalabilité du groupe ou de déployer de nouveaux modules, pourtant pertinents au regard des attentes du marché.
Après une phase de stabilisation, il a été décidé de le refondre bloc par bloc, avec une démarche Produit méthodique, permettant ainsi de construire et progresser sur des bases saines.
Demain, ce produit devrait permettre à l’entreprise cliente de gérer la mobilité de ses collaborateurs dans son ensemble (véhicules de fonction, co-voiturage, vélos/trottinettes électriques, etc…).
5. Le Produit en carrosserie
“Si nos carrosseries n’achètent pas à 100% sur notre marketplace, c’est que le produit n’est pas parfait.”
Autre enjeu Produit, celui de la marketplace. Là aussi le logiciel en place nécessite d’être challengé constamment afin de rester à l’avant-garde.
Les carrossiers sont des utilisateurs exigeants, assez peu au fait des usages digitaux et très pressés.
Alors pour s’assurer que la marketplace correspond bien aux attentes de ses clients, l’équipe s’appuie sur les carrosseries du groupe, un vrai laboratoire pour le Produit.
Adrien utilise comme métrique le pourcentage d’achat des carrosserie du Groupe sur la marketplace, et considère que tant que ces carrosseries n’achètent pas 100% de leurs besoins sur le site, c’est que celui-ci ne le permet pas et qu’il nécessite encore de travail.
